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「決めました。死ぬまで社長をやろうと」言い放ったのは80歳の経営者

リーダー育成を邪魔する“壁”、促進する“壁”

  • 鈴木義幸

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2009年7月14日(火)

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 リーダーの一つの条件に、「次のリーダーを育成していること」があります。

 ところがこれを殊更に言わなければならないほど、リーダーが次のリーダーを育成することは難しいようです。

 この不況下にあって、第一線を退いた会長が社長に復帰し、再び現場を指揮するというニュースを耳にします。ご本人がどういう思いで現場に復帰するのか、直接聞いたことはないので、実のところはよくわかりません。

 ただ、社長を譲るときは一大決心をして次の社長を選び、会社を託したのでしょうから、その机にまた戻るというのは、これまた大きな決断であるに違いありません。

 経営とは、教科書どおりには進まないものです。いざとなれば“何でもあり”。会社の存亡がかかれば、周りからどう思われようと、自分がもう一度リーダーシップを発揮する。このことに外部の人間がとやかくいう筋合いはないでしょう。

部下を鼓舞しながら、部下の足を引っぱる

 しかし、一つ確実にいえるのは、その会長は次のリーダーを育てることができなかったということです。自分と同等あるいは自分を越えるようなリーダーを用意することができなかった。この点には、責任を負う必要があると思います。

 どんな素晴らしいリーダーも、次のリーダーを育てられなければ、最終的に「あの人は偉大なリーダーだった」と評価されないのではないでしょうか。少なくとも企業という永続性が求められる組織の場合はそうでしょう。

 では、なぜリーダーがリーダーを育てることが難しいのか。

 自分で未来を描きそれを実現したいと思っているリーダーにとって、別の未来を描く新しいリーダーは扱いづらい存在です。もちろんプライドの高いリーダーは決して「あいつは厄介だ」などと口にしませんが、本音でそう思うことは無理からぬことです。すべてが自分の思いどおりには行かなくなるのですから。

 自分の部下として、管理者的な“マネジャー”は欲しいのです。自分が描いたビジョンの実現に向けて、人を束ね、組織し、動かしてくれる人物であるほどよい。でも、自分に代わってビジョンを語るような“リーダー”は、本音の部分では、あまり欲しくない。

 大手製造企業の人事部長から、ある事業本部長のエグゼクティブコーチングを依頼されたことがあります。人事部長はこう言います。

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