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価格戦略で日本企業に欠けているもの

7社の実例から浮かび上がるアキレス腱

  • 上田 隆穂,中野目 純一

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2009年8月10日(月)

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 「いつまでも価格競争を続けるわけにはいかない」

 先月に開かれた日本スーパーマーケット協会の通常総会。その後に設立10周年を記念して行われたパネルディスカッションで、パネラーの1人がこう懸念を示した。特別ゲストとして招かれた日本チェーンストア協会の亀井淳会長(イトーヨーカ堂社長)である。

 この連載でも指摘してきたように、昨年9月のリーマンショック後の需要蒸発という異常事態を受けて、小売り業者の多くが大幅な値下げや特売によって需要を喚起しようと躍起になっている。

 そうした中、総合スーパー2強の1つであるイトーヨーカ堂の経営トップが価格競争に異議を唱えたことに対して、筆者は胸をなで下ろした。

事例で取り上げた企業の共通点

 需要の急減に伴って消費が著しく低迷しているとはいえ、このまま値下げ競争を続けていくのは無理がある。利益を確保できずに業績を悪化させ、競合会社もろとも共倒れということにもなりかねない。たとえ消耗戦に勝ち残っても、残存者利益を独り占めすることは不可能だ。独占禁止法に抵触するからである。

 そこで今回の連載では、企業の実例を基に、いたずらに値下げに走ることなく、利益を確保できる価格で製品やサービスを提供する方策を見てきた。

 実例として取り上げた7社の取り組みを振り返ると、価格が多少高くても質の良い製品やサービスに購買意欲を示す「品質フォーカス層」の消費者をターゲットにすえている点で、ほぼ共通していた。

 一方で、適正な価格をつけたり値上げしたりした商品を品質フォーカス層の消費者に購入してもらうための工夫は、企業ごとに異なっている。

 消費者の深層心理の調査から探り出したシチュールウの新たなセールスポイントを訴求したハウス食品。地域別価格の導入で客単価の引き上げに成功した日本マクドナルド。状況に応じてバッグを替えるという新たな使い方を促しているコーチ・ジャパン──。

 一見しただけでは、違いばかりが目につき、共通点などないように思える。だが、各社の取り組みを2つの観点から整理すると、品質フォーカス層に狙いを定めて需要蒸発に勝つ価格戦略のポイントが見えてくる。

 1つ目の観点は、消費者や顧客がはっきりとは自覚していない「潜在的なニーズ」の発掘にどれだけ注力しているか。もう1つは、潜在的なニーズを満たす取り組みをどれだけ実践しているかである。

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