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社員30万人全員をリーダーにする

リーダーシップ:「GEバリュー」を実践できなければ不要

  • 藤森 義明,戸田 顕司

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2009年10月1日(木)

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 ジャック・ウェルチ氏に代表される、強いリーダーを輩出する米ゼネラル・エレクトリック(GE)。年間に10億ドルを人材教育に投入、リーダーの育成に余念がない。その根底には、リーダー教育とは、個人に与えられた才能=個性を伸ばすことではなく、標準化可能な技術=型を身につけることであるという考え方がある。

 リーマンショックを契機とする先の見えない経済危機において、リーダーは真価を問われている。環境の激変に、型を持たないリーダーはもろい。自分の拠り所を見失うからだ。企業にとって、型を持ったリーダーを増やすことこそ、成長を保証する唯一の解決策と言える。

 世界に30万人の社員を抱えるGEで、日本人として初めてコーポレート・オフィサー(本社役員)となったのが藤森義明氏。日本GE社長兼CEO(最高経営責任者)で、米GEシニア・バイス・プレジデント(上席副社長)を務める。その藤森氏が、GEのリーダーに求められる「型」を語りつくす。

 イメルト(米ゼネラル・エレクトリック[GE]の会長兼CEO[最高経営責任者]であるジェフ・イメルト氏)に、「リーダーの役割は何か」と聞くと、いつも同じことを2つ言います。「人を育てること」「変化を起こすこと」。本当に、これだけですね。

 ウェルチ(GE前会長兼CEOのジャック・ウェルチ氏)も全く同じ。「人材」と「変革」を常に口にしていました。この2つが、GEにとっては、リーダーシップのキーワードだと思うんですね。

日本人として初めて、米GEのコーポレート・オフィサー(本社役員)となった藤森義明氏(写真:村田 和聡)

 振り返ってみれば、そもそもコフィン(1892年にGE初代会長となったチャールズ・コフィン氏)からして、「サスティナブルグロース(持続可能な成長)を生み出すものは、電気冷蔵庫のような製品ではなく、人である」と言っています。日本でも今、持続可能な成長というのは流行り言葉のようになっていますが、GEは最初から、すごい人たちの集団を作ることが会社が成長する秘訣と考えていたのです。

 そして、1956年。コーディナー(GE第5代会長兼CEOのラルフ・コーディナー氏)が米ニューヨーク州のクロトンビルに、リーダーを養成する場である「リーダーシップ研究所」を設けました。第2次世界大戦が終わって、ちょうど世界が大きく変わろうとするタイミングでした。外界が変わるのであれば、自分たち自身も変わっていかなければいけないという発想が出てきました。そのためには、社員を教育する環境を用意しなければならない。これが研究所を設立した背景です。

 そういうふうに歴代の会長、誰を取ってみても、人あるいは変革というものを中心としたマネジメントの在り方ということが、非常に大きく出ているわけですね。

 私がGEに入社した時のトップはウェルチでした。ウェルチは、しょっちゅう強い口調で「こういうリーダーが欲しいんだ」と話していました。

自分の中に箱を作るな

 ウェルチが求めるリーダーのバリュー(価値)はいくつかありましたが、私の印象に残っているのは2つ。「バウンダリーレス」と「ストレッチ」です。

 まず「バウンダリーレス」ですが、ウェルチが一番嫌ったのが、会社に壁を作ってしまう「官僚的な考え方」です。役員と現場といった縦にせよ、部門間の横にせよ、壁があると「社内の風通しが悪くなって、アイデアが殺されてしまって、正しい判断ができなくなってしまう」と言うのです。ものすごく壁を嫌うわけですね。

 だから、「境界のない世界」「境界のない社会」「境界のない集団」ということを、強烈に叩きつけてくる。会議とかスピーチとか、会う度にバウンダリーレスが出てくる。

 最初は何がバウンダリーなのか、正直、分かりませんでした。ただ、次第に「ウェルチはこういうことはやってはいけないんだと言っているんだ」というのが見えてきます。例えば、「自分の中にボックス(箱)を作る」といった話が出てくる。自分だけで境界を作ってしまい、他者を受け入れないし、自分も公開しない。箱の中でしか行動しない。

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