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「ダメ詰め」「社長メール」で社員が変わった

ユニ・チャーム、高原社長が編み出した「感化する経営」とは

  • 杉山 泰一

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2009年10月21日(水)

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 日用品大手のユニ・チャームは世界不況や少子化などの影響をものともせず、2010年3月期に連結売上高3780億円、同営業利益385億円と5期連続の増収増益を見込んでいる。

 好業績の最大の要因は、業務改善に絶えず取り組み、その成果を出し続けている点にある。「SAPS(Schedule Action Performance Schedule=サップス)経営」と呼んでいる独自の週次目標管理制度がその柱だ。

 計画を立て、実行し、振り返って、さらに次の計画を立てる――。これを週次の目標と実行計画にまで落とし込み、改善を積み重ねていく。開発・生産・営業などの部門にかかわらず、全社員が毎週、「SAPS経営会議」「部門SAPS会議」「小集団SAPS会議」のいずれかに参加し、歯に衣を着せずに個々の業務を改善するためのアドバイスを出し合っている。

 この制度を導入した高原豪久社長は2003年10月から、SAPSの運用ルールを整備しつつ、徐々に海外を含む全社に浸透させてきた。不況時にいっそう輝きを増すSAPS経営について、その特徴と成果を高原社長に聞いた。

(聞き手は杉山泰一=日経情報ストラテジー記者)

高原 豪久(たかはら・たかひさ)氏
1961年7月愛媛県生まれ。86年3月成城大学経済学部卒。同年4月三和銀行(現三菱東京UFJ銀行)に入行。91年4月、父である高原慶一朗氏(現会長)が創業したユニ・チャームに入社。95年6月取締役、96年4月購買本部長、97年6月常務などを歴任。2001年6月、代表取締役社長に就任。2003年10月から、部長・室長以上を対象に目標管理手法「SAPS経営」を導入。2005年4月から全社員に適用 (写真:北山 宏一、以下同)
画像のクリックで拡大表示

 ―― SAPSを導入したきっかけは?

 高原 組織というのは本人が自覚しているかどうかは別にして、目標とは逆方向に引っ張ったり、我関せずだったりする人間がたくさんいます。なのに本人は自分なりに仕事をしているつもりでいる。それが現実の組織なんです。

 うちは、トヨタ自動車のカイゼン活動を十数年前から学んでいますが、最初に「幌馬車の絵」を見せられました。

 大きな幌馬車にたくさんの縄を付けて何十人もの人がそれなりに一生懸命引っ張っているのですが、引っ張る方向がばらばらなので幌馬車は進みません。中には遊んでいる人も見られる。

 全員が力を合わせるのが一番強いのですが、ベクトルが合わないとそんな力は発揮できないということです。

「下の2割」の意識を変える方が絶対に早い

 高原 しかし、そういう人を含めて全員が力を合わせればどこよりも強い組織になれます。

 「2:6:2」という法則がありますね。何も言わなくても行動する優秀な人材が2割、普通の人材が6割、何もしない人材が2割という組織の分布です。

 一面では事実ですが、何らかの事情で下にいる2割だって、少し意識を変えられれば全体に能力を発揮します。上の2割は放っておいても勝手にやってくれる。だったら、下の2割の意識や行動を変えたほうが絶対にパフォーマンスは高くなります。成果が出るまでの時間も短くなります。

 全社員のベクトルを合わせることができれば、どんな市場環境でも最大限の力を発揮できるようになります。そのように社員を動かすには、大きく2つの切り口があります。

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