はてな
リーダーを任された瞬間、第一に考えなければいけないのが「戦略」です。ただ、戦略の考え方というのは、基本的には難しいものではないと思っています。
一言で言えば、「自分たちが行くべき方向を示す」ことです。
そのためには、まずは自分たちのいる環境を把握しなければならないし、その環境がどう変化していくかを読まなければいけない。それらの要件を踏まえたうえで、自分たちがどういうポジションにいたいのか、それを達成するには何をしなければいけないのか、自分たちの使命とはいったい何であるのかといったことを総合的に考えていく。
この時、プラン1、2、3・・・といくつか浮かぶでしょう。1であればこんなことが起きる、3を取ればこういうことになるといった分析をして、最終的に戦略を選ぶ。結論を出すのが仕事です。リーダーは見えないものに対する判断を下さなければなりません。
いったんリーダーがみんなに方向性を与えれば、次の質問は「How（どうやって）」になります。これに関しては、みんなに任せたり、1つ1つ教えたり、やり方はいろいろあります。こうして戦略を遂行していくわけです。
世界観は立場で異なる
考え方はシンプルですが、リーダーによって戦略にはバラつきが出てきます。自分たちがどういう環境にいるのかを把握するために、現状を自己分析しなければなりませんが、評価が甘い人もいれば厳しい人もいます。環境の変化についても、先が見えている人と、全然見えていない人では、世界観が全く違ってきます。それから、「次にどこへ行きたい」という目的地も、リーダーによって異なってきます。
「自己分析」「世界観」「目的地」という3つの要素を組み合わせて、戦略を立てていけるか。立場によって導き出される結論には、大きな差が生じます。
例えば、私は1997年にGE（ゼネラル・エレクトリック）メディカル・システムズ・アジアプレジデント兼CEO（最高経営責任者）に就任して、ヘルスケア事業のアジアトップになりました。この頃のアジアは、タイから始まった通貨下落による経済危機に見舞われていました。ただ、これはアジアの問題にとどまっており、グローバル経済には影響を及ぼしていませんでした。
こうした状況では、アメリカ本社の世界観というのは、まだイケイケになります。一方で、アジアから見た世界観は、経済危機からはじまって、悲観的にならざるを得ません。本社のアジアに対する期待と、自分たちの現状認識とでは、立てる戦略が全然違ってくるわけです。
そこでもって、やらなければいけないのは、アジアのビジネスはこうあるべきだと、本社を説得することです。逆に、もし本社に自分が説得されてしまうと、自分はそれを達成しなければならなくなってしまいます。とてつもないノルマを課せられてしまっては、結局、部下ともコミュニケーションできなくなってしまいます。
ここから先は「日経ビジネスオンライン」の会員の方（登録は無料）、「日経ビジネス購読者限定サービス」の会員の方のみ、ご利用いただけます。ご登録のうえ、「ログイン」状態にしてご利用ください。登録（無料）やログインの方法は次ページをご覧ください。
日本GE社長兼CEO（最高経営責任者）、米GEシニア・バイス・プレジデント。東京大学工学部卒業、米カーネギーメロン大学でMBA（経営学修士）を取得。日商岩井を経て1986年に日本GE入社。1997年10月にGEメディカル・システムズ・アジア プレジデント兼CEOに就任、日本人で初めて米GEのコーポレート・オフィサー（本社役員）になる。2001年から米GEのシニア・バイス・プレジデント及びCEC (執行役員会議) メンバー。2005年1月から日本GE会長及びGEマネーアジア プレジデント兼CEO。2008年10月より日本GE社長を兼任、2009年1月より現職。
