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トップ10%にはチャンスを与え、ボトム10%は外す

チームビルディング:枯れぬ「人の対流」が強い組織

  • 藤森 義明,戸田 顕司

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2009年11月26日(木)

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 物事を成し遂げるプロセスと言うのは、まずリーダーがビジョンを作り、次にステークホルダー(利害関係者)に納得させるためのコミュニケーションがあって、最後にエグゼキューション(実行力)が必要になってきます。このエグゼキューションで何が一番大事かと言うと、チームビルディングなのです。

日本人として初めて、米GEのコーポレート・オフィサー(本社役員)となった藤森義明氏(写真:村田 和聡)

 チームがあってこそ、目標を達成できる。こういう意味で、いいチームを作れるかどうかは、リーダーに欠かせない要素だと思います。

 では、どういうチームが、いいチームなのか。いくら優れているからと言っても、同質の人材ばかりを集めるのでは、必ずしもいいチームとして機能しません。前回のテーマでしたが、クリエーティビティーとエネルギーを持つチーム、すなわちダイバーシティーを備えた集団を作らなければいけません。

 異質の人材が集まって初めて、今までの常識では考えられなかったような奇抜なアイデアが出てきて、世界を変えることができる。

「脱常識」と言われても困る

 当たり前の話ですが、「常識にとらわれるな」と言われても、「それって一体、何なのか」と思いますよね。1人ひとりの考えというのは、やはり“自分の箱”に入っていて、自助努力をしてもなかなか外に出てこない。自分の頭の中だけでは、どこかで「こんなこと、言ってもいいんですかね」と考えてしまうものですから。

 でも、“別の箱”を持っている人が来れば、違ったアイデアに結びつく。これが「アウト・オブ・ザ・ボックス」というわけです。

 もっとも、様々なバックグラウンドを持った人々が単に集まっただけではなく、チームがまとまりを欠いてしまう恐れが出てきます。そこで、米ゼネラル・エレクトリック(GE)では「LIG(リーダーシップ・イノベーション・アンド・グロース」という教育研修を2006年に開始しました。これは、自分たちの現状と目標のギャップを、チームとして認識してどう埋めていくかをトレーニングするのが目的です。

 チームが集まった時に、メンバー全員が外部志向を持っているのか、全員がまとまっているか、創造力が生まれるように努力しているか。こういったことを、まず最初に自分たち同士で評価して、最後にこれをいかに向上させるかというコミットメントをします。

 この過程を通じて、チームとしての文化を1つに整えていくわけです。「脱常識思考を持て」と言うだけではダメ。「何を言ってもいい」としても、どうしても限界がある。そこで、どういうチームを作るべきなのだろうかといった方法論が出てきます。それを実際の組織論に落とし込んでいく。

 ここには、イメルト(GEのジェフ・イメルト会長兼CEO=最高経営責任者=)が考える「こういうリーダーになってほしい」という要素が含まれています。GEにチームビルディングの成功例はいろいろとありますが、イメルト自身が優れたケーススタディーです。

 1990年代半ばに、イメルトはCEOレースの試金石として、ヘルスケア事業を任されました。当時のヘルスケアの事業規模は、GEで言えば真ん中から下でした。売上高は40億ドルで、過去5年の成長率を取ってみても3~4%という感じ。このままでは、5~10年経っても成長率が5%になるぐらいかなという小さなビジネスに過ぎませんでした。

業界図を変えた超成長戦略

 ここにイメルトが来て、「超成長戦略」を立てます。3~4年で事業の規模を2倍にしようという、とてつもなく大きなビジョンを掲げるのです。そして、自分が必要だと判断した人材をどんどん投入していく。CFO(最高財務責任者)、技術や製品などのリーダーに新しい人が登用されました。半分ぐらいは人が変わって、新しいリーダーになりました。また、技術に費やす投資金額を50%増やすなど、極端なことをして成長戦略を推し進めていく。

 象徴的な出来事と言えば、買収戦略でしょう。イメルトは今までGEがタッチしなかった分野での企業買収を、年間10件という具合に活発に行いました。これに蘭フィリップスと独シーメンスが追随し、結果として、それまで何百社という専門業者があった医療業界が世界で3社しか残らなかったほどです。

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