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売上高を5倍にできた最大の要因は会議です

  • 吉越 浩一郎

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2009年12月22日(火)

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 私が社長を退任するまで、トリンプ・インターナショナル・ジャパンは、19年連続して増収増益を達成しました。この間に、売上高は5倍の規模になりました。バブル崩壊があり、厳しいデフレ不況があったにもかかわらず、です。なぜ、これほど長期にわたって会社を成長させられたのか。その最大の要因は「会議」にあったと私は考えています。

 経営者としては、売り上げを伸ばし、利益を伸ばすことは義務だと思っています。しかし、「売り上げを伸ばせ」「利益を伸ばせ」と部下に言い続けたところで、伸びるわけではありません。それで伸びるならみんなに言ってさえいればいいことになります。

バブル崩壊もデフレも「会議」で乗り越えた

 大事なことは、「やるべきことをきちんとやる」ということです。そうすれば売り上げは自然に伸び、利益は勝手に上がります。それこそ私は社長時代、「増収増益」を目指したこともありませんでした。やるべきことを徹底的にやっていけば、必ず結果はついてくると信じているからです。そして実際そうなりました。やるべきことが回り始めると、面白いように売り上げが上がっていったのです。それはもう、信じられないようなスピードで、でした。

 その、やるべきことをやらせてくれる「環境」を作ってくれたのが、「会議」だったのです。ところが、日本企業の間では、会議はなんとも嫌われ者になっているようです。“忙しいのに”とイヤイヤ社員が会議に参加することも少なくないと耳にします。どうしてそんなことになっているのでしょうか。それは、間違った会議をやっているからです。戦略的に使える会議を、わざわざダメなものにして、まったく役立たないものにしてしまっているのです。

組織をダメにするのは、こんな会議

 つまらないと言われている会議の典型的な例に、こんなものがあります。出席者10人が、順番に現状について報告をする。中には丁寧にパワーポイントで資料まで作っている社員がいて、今、自分は、自分の組織はこうなっている、と報告する。

 発表者が1人3分かかったとしても、10人いれば30分。自分の発表時間以外の27分はじっと聞いている立場。それはつまらないでしょうし、眠くもなるでしょう。単に報告発表を行うだけなら、文書で配ればいいだけの話。それこそ今ならメールであっという間に送れてしまうはずです。みんな忙しいのに、なぜわざわざ集まって行う必要があるのでしょうか。

コメント6件コメント/レビュー

 「吉越会議」は業務(経営も含めて)マネージメントのための会議としてはとても参考になりました。 ただし議論の中から真理を探求してゆく研究開発会議や小集団活動等における問題発見のためのブレーンストーミングも一緒くたに否定するような論調にはいささか違和感を覚えます。(2009/12/25)

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 「吉越会議」は業務(経営も含めて)マネージメントのための会議としてはとても参考になりました。 ただし議論の中から真理を探求してゆく研究開発会議や小集団活動等における問題発見のためのブレーンストーミングも一緒くたに否定するような論調にはいささか違和感を覚えます。(2009/12/25)

とても参考になりました。自分が現役時代の会社は根回しにつぐ根回しでトップの判断をあおぐ必要のないほどに整理していましたので。トップの行動が如何に影響が大きいかもわかりました。(2009/12/22)

一般論としては面白いですが、企業にはそれぞれ、業態、文化があり、異なっています。万能な手法など存在しないはずで、あくまでも、一企業での成功例と見た方が良いかと思います。(2009/12/22)

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