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してほしい仕事を、部下がしてくれます

  • 吉越 浩一郎

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2010年1月12日(火)

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 前の会社に私は香港で入社し、3年後に日本に転勤しました。当時、トリンプの日本法人の売り上げは約100億円でした。これが、20年後に私が退職する時には500億円を超えていました。その一方で、私は社員の残業を完全になくしました。しかも、本社勤務、いわゆるバックオフィスの総合職の人数は120人から70人台まで減っていました。営業を除く部門の総合職の人数を40%減らし、残業を禁止したにもかかわらず、売り上げは5倍に伸びていたのです。

 端的に言えば、それだけ社員の一人ひとりが生産性の高い仕事をすることになったわけですが、それこそ「会議」がもたらしたものでした。私の行っていた会議をちょっと堅く表現するならば、こういうものだったと思います。

 「会社の課題や問題をあぶり出して表に出し、会社にとって最適な解決策を発見し、実行し、再発防止にもつなげていく場」

気づいているのにできない悪循環を断ち切る

 毎日、日々新たに発生してくる課題、問題を会議で取り上げ、解決していくわけですが、少しずつ掘り下げると、そこに何かしらの根本的な問題を見つけることができました。そういった、仕事の効率を下げ、生産性を低くしている問題点を会議で見つけ、排除して、再発防止につなげていくのが、私の行っていた会議でした。そうすることで例えば、余計な時間がかかっていた作業的な仕事はシステムや「仕組み」に任せ、一人ひとりはより高い次元の仕事に挑めるようになるのです。

 例えば、社員の時間を奪っていた定型業務などはいち早くコンピューター化されましたし、人の判断が必要でコンピューター化できない仕事はすべてマニュアルによってルール化され、管理されていきました。

 どの会社にも、いろんな課題があります。組織のトップも、管理職も、一般の社員も、いろいろな課題に気づいています。しかし、その「気づき」があるにもかかわらず、忙しさに紛れ、課題は放置されたままになっていないでしょうか。また、改めて問題になった時に、あのとき根本的に改善、解決しておけばよかったと反省した経験もあるのではないでしょうか。

 社長も含めた一人ひとりが、「こうすればもっと効率的になのに」「こうすれば生産性が上がるのに」…といった思いを、頭の中にたくさん持っていながら、それは解決されないまま日々の仕事に忙殺されている。その悪循環を断ち切ることができたのが、私の行っていた会議だったのです。では、なぜ、それができたのか。会議が、社員の視点を変えたからです。

コメント2件コメント/レビュー

全くそのとおり、しかし、現在の日本国内では「無駄な会議」を止めよう、が世間一般のよく言われる常識です。現に私の勤める会社の定例会議は本当にうんざりします。理由は1.営業重視(結果の数字)の会社で私は後方部門のために出番がなく、聞いているだけ。2.討議は(実はトップに対する言い訳報告のため)中身がない。3.報告する各部門の長は、顔が社内のトップだけを見ており、外を向いていない。結局、本来の「成果主義」の趣旨からかけ離れた、評価責任を免れるための言い訳のエセ成果主義の弊害が蔓延しているためでは?と思います。(2010/01/12)

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全くそのとおり、しかし、現在の日本国内では「無駄な会議」を止めよう、が世間一般のよく言われる常識です。現に私の勤める会社の定例会議は本当にうんざりします。理由は1.営業重視(結果の数字)の会社で私は後方部門のために出番がなく、聞いているだけ。2.討議は(実はトップに対する言い訳報告のため)中身がない。3.報告する各部門の長は、顔が社内のトップだけを見ており、外を向いていない。結局、本来の「成果主義」の趣旨からかけ離れた、評価責任を免れるための言い訳のエセ成果主義の弊害が蔓延しているためでは?と思います。(2010/01/12)

大方はおっしゃるとおりだと思います。ただし「拡大性」も考えるべきでは? ■エリア4の仕事の中には、時間の経過と共に3,2,1と重要度・緊急度が拡大するものがあります。そういうのは、早めに摘み取ってしまうのが効率的です。(2010/01/12)

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