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  • 吉越 浩一郎

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2010年2月2日(火)

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 会社はすべてロジックで動くような形にならなければいけない。ロジック以外の感情や好き嫌いといった要素は排除しなければならない。それが、正しい結論を導き出す唯一の方法だ。これまでそう書いてきましたが、みなさんの会社はどうでしょうか。

 例えば、自らはロジックを意識しているでしょうか。また、部下にロジックを求めているでしょうか。そこで実践してほしいのが、私が前いた会社での早朝会議「吉越式会議」なのです。

論理的に周りを納得させられるか

 第2回「会社の悩みを解決してくれる早朝会議とは?」、第3回「してほしい仕事を、部下がしてくれます」で解説しましたが、社長でも部長でも課長でも、自らが気になっていることや部下が気づいた「もっとこうすればいいのに」「こんなものがあれば効率的になるのに」といった問題点を提示し、担当者を決めます。そして定めたデッドラインに、「このように着地させます」という解決策の是非を議長自らが判断する。

 ここでは議長の判断力にロジックが問われるわけですが、担当者が持ってくる結論にもロジックが問われます。筋道を立てて他人に説明できなければなりません。「こうすべきだと考えている」という結論があったとしても、「どうしてそうすべきなのか」と質問されて答えられないようでは話になりません。そこにはロジックがない、ということになるからです。

 こうするからうまくいく、と判断できるだけの客観的な根拠が求められます。そのために、どのくらいの時間なりコストがかかり、あるいは、どのくらいの利益が見込めるのかを理詰めで説明することが必要です。

 それができていなければ、議長である私からコテンパンにやられるのが、私が前いた会社の早朝会議でした。この会議についてより深く理解していただきたくて昨年末に出版した本『吉越式会議』には、実際の社員とのやりとりの様子も書いていますので、ご参照いただければと思いますが、どうしてこうなんだ、背景は何だ、この点は検証したのか、などと私は矢継ぎ早に質問を繰り出しました。

 しかし、実はこの矢継ぎ早の質問の理由はシンプルで、私自身が納得できなければ、出席している会議の参加者が納得できるわけがないのです。だから、私を論理的に納得させる必要があったのです。

社長が自分で結論を出してはいけない

 学校でロジカルシンキングを習ってこなかった若い社員には厳しい場だったかもしれません。しかし、会議を通じてずいぶん勉強になったのではないかと思います。しかも、私が自分で結論を出すことはしませんでした。もう一度、理由を明確にした上で再考してこい、もっとこういう考え方ができるんじゃないか、と問題点を明確にしてデッドラインを改めて引き直したのです。

 実は、よほど間違っていない限り、結論などというものは大きくブレないものです。結論は最初に出ていることも多いのです。ただ、難しい問題だとそうはいかなくなる。だからこそ、ロジックが重要になるのです。ロジックで納得するからこそ、応用も効くのです。

コメント13件コメント/レビュー

基本的に大賛成です。まあ反対する人はいない…と思ったら、全面否定の方もいらっしゃいますね(^^;…ともあれ、ワンマン経営者だっていつもこう言います;「いや、優秀な人間であれば、判断も任せてよいのだが…」。そういうわけで、実際は「人」によります。具体的には、人を見て、その人の実力のちょっと上ぐらいのところを任してみるという、その匙加減、あるいはリスク評価や、度胸になるのでしょう。そういう人への見立てのような地頭の良さと共に、他人への信頼や、いざという時には責任取ってやるぞという人間性が必要でしょうね。人間性を磨け、というのは、裏を返せば、こういう論理で判断される状態を作り出せ、という意味かもしれませんね。願わくば「情報と判断の仕方は権力を維持するための道具になってしま」うような構造が世の中から少しでも減っていきますように…(2010/02/05)

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いただいたコメント

基本的に大賛成です。まあ反対する人はいない…と思ったら、全面否定の方もいらっしゃいますね(^^;…ともあれ、ワンマン経営者だっていつもこう言います;「いや、優秀な人間であれば、判断も任せてよいのだが…」。そういうわけで、実際は「人」によります。具体的には、人を見て、その人の実力のちょっと上ぐらいのところを任してみるという、その匙加減、あるいはリスク評価や、度胸になるのでしょう。そういう人への見立てのような地頭の良さと共に、他人への信頼や、いざという時には責任取ってやるぞという人間性が必要でしょうね。人間性を磨け、というのは、裏を返せば、こういう論理で判断される状態を作り出せ、という意味かもしれませんね。願わくば「情報と判断の仕方は権力を維持するための道具になってしま」うような構造が世の中から少しでも減っていきますように…(2010/02/05)

ほうれん草の問題点は、部下の成長を妨げる以外にもありますね。まず、ほうれん草それ自体に時間がかかる事、その時点では何も生み出してもいないのに、ある程度頭を使っているため、それで仕事した気になれること。発信する側が身を守るため、あるいは受け取る側の気持ちを尊重するために、伝える内容にも、受け取る側の意識にも、恣意的なバイアスがかかる可能性が生じる点。もっとも、ほうれん草が必要ということは、報告を要求する人が、要求される人の力量を把握できていないということなのでしょうから、その点から、人を使う立場にいるべきかどうかを再確認すべきかもしれませんね。(2010/02/05)

全くその通りと思います。「情報開示」と「権限委譲」をせずに権力を誇示する上司、「報連相」を是とする指示待ち部下が多い日本の会社の現状、「部下を褒める」リーダーノウハウ本が売れて、それをまじめに実行している上司の「笑い話」とは、まさに私がずっと感じてきた違和感を端的に表現されており、すっきりしました。「ルールをはっきりしてほしい、自分の力がつけられる、大いに発揮できる環境がほしい、ご褒美は何も言わないこと」とは、私が常々考え求めていることでした。こんな上司が会社だったら、ホントに楽しく仕事出来ると思います。(2010/02/03)

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