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  • 吉越 浩一郎

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2010年2月2日(火)

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 会社はすべてロジックで動くような形にならなければいけない。ロジック以外の感情や好き嫌いといった要素は排除しなければならない。それが、正しい結論を導き出す唯一の方法だ。これまでそう書いてきましたが、みなさんの会社はどうでしょうか。

 例えば、自らはロジックを意識しているでしょうか。また、部下にロジックを求めているでしょうか。そこで実践してほしいのが、私が前いた会社での早朝会議「吉越式会議」なのです。

論理的に周りを納得させられるか

 第2回「会社の悩みを解決してくれる早朝会議とは?」、第3回「してほしい仕事を、部下がしてくれます」で解説しましたが、社長でも部長でも課長でも、自らが気になっていることや部下が気づいた「もっとこうすればいいのに」「こんなものがあれば効率的になるのに」といった問題点を提示し、担当者を決めます。そして定めたデッドラインに、「このように着地させます」という解決策の是非を議長自らが判断する。

 ここでは議長の判断力にロジックが問われるわけですが、担当者が持ってくる結論にもロジックが問われます。筋道を立てて他人に説明できなければなりません。「こうすべきだと考えている」という結論があったとしても、「どうしてそうすべきなのか」と質問されて答えられないようでは話になりません。そこにはロジックがない、ということになるからです。

 こうするからうまくいく、と判断できるだけの客観的な根拠が求められます。そのために、どのくらいの時間なりコストがかかり、あるいは、どのくらいの利益が見込めるのかを理詰めで説明することが必要です。

 それができていなければ、議長である私からコテンパンにやられるのが、私が前いた会社の早朝会議でした。この会議についてより深く理解していただきたくて昨年末に出版した本『吉越式会議』には、実際の社員とのやりとりの様子も書いていますので、ご参照いただければと思いますが、どうしてこうなんだ、背景は何だ、この点は検証したのか、などと私は矢継ぎ早に質問を繰り出しました。

 しかし、実はこの矢継ぎ早の質問の理由はシンプルで、私自身が納得できなければ、出席している会議の参加者が納得できるわけがないのです。だから、私を論理的に納得させる必要があったのです。

社長が自分で結論を出してはいけない

 学校でロジカルシンキングを習ってこなかった若い社員には厳しい場だったかもしれません。しかし、会議を通じてずいぶん勉強になったのではないかと思います。しかも、私が自分で結論を出すことはしませんでした。もう一度、理由を明確にした上で再考してこい、もっとこういう考え方ができるんじゃないか、と問題点を明確にしてデッドラインを改めて引き直したのです。

 実は、よほど間違っていない限り、結論などというものは大きくブレないものです。結論は最初に出ていることも多いのです。ただ、難しい問題だとそうはいかなくなる。だからこそ、ロジックが重要になるのです。ロジックで納得するからこそ、応用も効くのです。

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