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「やれそうかどうか」ではなく、「やりたいかどうか」です

  • 吉越 浩一郎

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2010年3月2日(火)

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 前の会社で社長として行ってきた会議「吉越式会議」について、前回(「トップやリーダーがラクになるんです」)は、お寄せいただいたご質問にお答えしました。本コラムはおかげさまでたくさんの方にお読みいただき、好評をいただいて、さまざまなコメントも頂戴しました。その中で、この点については,もっと詳しくお話ししておいたほうがいいな、と思えるものに関して、2回にわたってお伝えしていきます。

 なお今回からは、みなさんからのコメントがあまりに多岐にわたるため、私のほうでおそらくこんなニュアンスのことをお聞きになりたいのでは、というものにまとめ、お答えするものといたしましたこと、ご了解願います。

疑問1 「報連相」が必要ないとは、言い過ぎではないか?

 「報連相」については、かなりの数のコメントを頂戴しました。私が問題視をしている上司への「報告・連絡・相談」、いわゆる「報・連・相」は、会社に入って間もない頃のOJTと同じようなことをいつまでもしているケースです。読者のみなさんの中には、メンバーに裁量を与えた上で、彼らが導き出した結果を「報連相」しに来る、といった「報連相」を実施されている方もおいでだと思いますが、そのレベルの「報連相」とは異なります。

部下が成長できる「報連相」かどうか

 そんな未熟な「報連相」を続けている会社があるのか、と思われるかもしれませんが、実際にはそうなのです。「報連相」は正しいことだ、という雰囲気が日本企業には極めて強いようで、これを野放図にすると、なんでもかんでも「報連相」ということになりかねないのが実情なのです。

 実のところ、「報連相」は上司にとっては極めてラクチンです。なぜなら、部下の状況を逐一把握でき、しかも自分の言う通りにやらせることができるからです。この落とし穴こそが、極めて危険なのです。なぜなら部下はちっとも育たず、いつまでたっても雑用係の仕事の域から出てこないからです。

 未熟ではない、いい「報連相」を行っていると思っている上司も多いのかもしれませんが、では部下から見ればどうでしょうか。上司が裁量を与えている、導き出した結果をもらっている、と思っていても、部下は「これではいつまでたっても上司の言う通りだ」「結局、すべて上司に決められてしまう」と思っている場合もあり得ます。

 また、部下は仕事を通じてきちんと成長しているでしょうか。上司がハッとするようなアイデアや意見を持ってくるでしょうか。重要なことは、「報連相」の問題ではなく、部下が成長し、部下がいい仕事をし、組織として成果を出せているかどうか、ということです。それができている「報連相」であれば、どうぞお続けになればよいことだと思います。

 いろいろな意味で、一番良い会議として、私は吉越式会議を提唱しています。ただ、それは私なりに思い信じていることであって、それを導入するかどうかは、リーダーが判断すればいいことです。重要なことは、最終的に成果を上げられるかどうかです。ですから、ご自身が信じている手法があり、それで上手くいっていれば、それでいいのです。ただ、みなさんがこの先いつか迷ったとき、私の会議の手法などを思い出してくださり、役立てていただければありがたいと思っています。

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