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赤字・大リストラで“傷ついた”ソフト会社建て直しのため社長が始めたこと

2010年4月6日(火)

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 3月1日号の「日経ビジネス」では、人材活用の研究と称して「働きがいのある会社」という企画を掲載した。従業員が働きがいを感じる会社とはどのような会社なのか。現実に、どこが働きがいのある会社なのか――。それを検証するためだ。

 実際の調査を手がけたのは「Great Place to Work(R) Institute Japan(GPTWジャパン)」。参加を表明した81社に調査を実施、そのうち25社が「働きがいがある会社」という評価を受けた(2010年版ランキングの全データは以下を参照)(2011年版調査の参加申し込みはこちら)(調査の詳細はこちら)。

この企画に関連して、4月5日号の日経ビジネスでは、10位に入った日立ソフトウェアエンジニアリングのケーススタディを取り上げている。大赤字をきっかけに大改革に乗り出した日立ソフト。改革の背景や経緯、働きがいに対する想いなどを同社の小野功社長に聞いた。

(日経ビジネス、篠原匡)

――4月5日号の「日経ビジネス」で詳しく経緯を書いていますが、日立ソフトは2005年3月期の大赤字を契機に、社内の大改革に踏み切りました。その当時は社内も動揺していたという話です。その頃の社内の雰囲気はどのようなものだったのでしょうか。

「経営とはトップダウンとボトムアップの融合」

小野功(おの・いさお)
1944年長野県生まれ。1968年4月、日立製作所入社。同社の専務、副社長を経て2006年6月に日立ソフトウェアエンジニアリングの代表取締役社長に就任。2010年4月以降は取締役会長(写真:村田 和聡、以下同)

小野 私が社長に就任したのは2006年6月の株主総会でしたが、実は2002年頃からこの会社の社外取締役をやっていたんですよ。それに、私が日立製作所にいた頃からの長いつきあいもあって、この会社の社風はある程度、理解していたつもりでした。

 ところが、実際に来てみると、大きな赤字を出した後とあって、少し自信喪失気味かな、と。リストラで人が減っていたことも影響しているのでしょうが、社員のモチベーションもいまいちでしたしね。ただ、この会社のよさはモノ作りに対する情熱や執着心。そのDNAは変わっていない、とも思いました。

――会社の雰囲気を変えるために何をしたのでしょうか。

小野 1つは全社運動ですね。赤字の直後、改革の全社運動を展開していましたが、私が社長に就任する頃には一段落しており、次の全社運動を始める、という話になっていました。私自身、「社員のモチベーションがいまいちだな」と感じていところでしたので、「活気ある職場作り」を全社運動の1つのテーマに掲げよう、と思ったわけです。

 具体的な中身は後ほどお話ししますが、進め方はトップダウンで「こうしなさい」というのではなく、社員の意見を吸い上げるボトムアップ型を取りました。

 私自身、トップダウン型の経営者ではありません、経営というのは「トップダウンとボトムアップの融合」という想いが私にはあるんでね。方針や戦略をトップダウンで明確に伝えることはもちろんですが、具体的な改革案は社員の意見を吸い上げたい。それもあり、職場の意見はワーキンググループを立ち上げて、その中での意見を吸い上げ、会社の戦略として実行してきました。

――ワーキンググループの活用は社長の意見として・・・。

意図的に作り上げた双方向コミュニケーション

小野 人事と相談しながらですね。ワーキンググループで、現場の意見を吸い上げた方が成果を期待できるだろう、と。全社運動のすべてのテーマでワーキンググループを活用しました。

――ボトムアップの具体案作りの前にお聞きしますが、人事の話を聞いていると、社内コミュニケーションを意識しているという印象を受けました。

小野 かなり意識してきましたよ。トップから社員への一方向のコミュニケーションだけでなく、様々なチャネルを使った双方向のコミュニケーション作りを意識してきました。

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「赤字・大リストラで“傷ついた”ソフト会社建て直しのため社長が始めたこと」の著者

篠原 匡

篠原 匡(しのはら・ただし)

ニューヨーク支局長

日経ビジネス記者、日経ビジネスクロスメディア編集長を経て2015年1月からニューヨーク支局長。建設・不動産、地域モノ、人物ルポなどが得意分野。趣味は家庭菜園と競艇、出張。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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