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ダイバーシティでイノベーションを起こす

佐々木常夫・東レ経営研究所社長に聞く[2]

  • ヒューマンキャピタルOnline編集部

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2010年6月16日(水)

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 「そうか、君は課長になったのか。」の著書である東レ経営研究所の佐々木常夫社長は、この7月から同社の特別顧問として新たな活動を開始する。

 社業もやりながら、年間100本近くの講演をこなしてきた同氏が、今後どのような活動に興味を示しているのか。課長に必要なテクニカルな能力とともに聞いた。

(聞き手はヒューマンキャピタルOnline編集長小出由三)

前回から読む)

 ―― 前回は、どちらかというと課長に必要な心構えというか、メンタル面についてお伺いしました。今回はテクニカルな面について教えてください。

東レ経営研究所の佐々木常夫社長

 佐々木 まず言いたいのは、「プレーイング・マネージャになるな」ということでしょうか。最近は、担当業務をこなしながらマネージメントもする課長が多いようですが、私から言わせれば「決してそんなことをしてはいけません」。課長の仕事は二兎を追ってできるほど簡単なものではありませんからね。前回もお話したとおり、課長の仕事は人を動かし、育てるのが仕事なんです。

 たとえば、本来なら部下に任せる仕事を、自分でやったほうが早いと取り上げてしまったら…。それは、部下を成長させるという課長の責務を放棄していることになるんです。こういう課長は、自分が仕事をしていたほうが落ち着くんでしょうね。今までの延長線上ですから。でも、課長になるということは、具体的業務を卒業してまったく新しい世界の仕事と向き合うことなんです。そこが理解できていない。

 ―― でも、10人部下がいれば能力差はあると思うんですが。

 そんなの大した差があるわけじゃありませんよ。仮にも入社試験を受かって入ってきた人たちですよね。100mを14秒で走るか16秒で走るかの程度の差でしょ。そもそも人間の能力に大差ありませんよ。仕事の結果に差をもたらすのは能力じゃなくて情熱、パッションですからね。

ダイバーシティが組織を強くする

 俗にどんな集団でも、2割ができる人で2割が落ちこぼれ、残りは普通といわれます。この戦力を最大限にするのが課長の仕事なんです。ところが勘違いする人が多い。できる部下2人をフルに使って、成果を出そうとするんですよ。それじゃ思ったような結果にはなりません。だってチームの底上げがされていないんですから。それどころか、重要な仕事を優秀な2人ばかり与えると、他のメンバーが熱意を失うだけです。

 もうひとつ、チームを強くする上で重要なのは、“異端児”をどう扱うかです。多くの場合、こういう人たちを避ける傾向にあるようですが、それでは前に進まないですよ。むしろ、積極的に利用しなさいと言いたい。確かに、課長が「これでいこう」と決めようとするとき、異論が出ないチームはまとまっていて、一見すると効率がよさそうに思えますよね。でも、一つのカラーに統一しようとする“圧力”が働くチームはとても脆弱。また、異質を受け入れようとしないため、選択肢を狭めてしまう可能性が高いんです。こうした集団はモノカルチャーといわれます。

 私が勧めるのは、これに相対するダイバーシティという考え方です。「多様性の受容」などといわれ、今は多くの先進企業が経営戦略として志向しているのはご存知ですよね。異質な考え方の提案によって組織の中にコンフリクト(対立)が起こり、既存の考え方が検証され、それがイノベーションを起こすんです。長期的に見れば、こちらのほうがずっと強い組織になります。

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