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人事は日本サッカー代表に学べ

役員に適用している「内閣改造型役員人事」とは?

  • 佐藤 紀泰

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2010年6月18日(金)

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 昨日の連載4回目で、クレイア・コンサルティングの針生俊成氏が「若手を育てる企業」として指摘したのがインターネット広告大手であるサイバーエージェントだ。

 終身雇用で社員に安心感を与えながらも、競い合う風土を整え、若手の成長を促している。2003年から始めた人事制度の改革が業績の拡大に大きく寄与してきた。その制度改革を引っ張ってきた伊勢丹出身の曽山哲人取締役(人事本部長)に聞いた。

(聞き手は佐藤紀泰=日経ビジネス編集委員)

 ―― サイバーエージェントは若手を育てる会社として注目されていますね。

 曽山 いろいろな改革をやってきました。基本にあるのはうちに入社した社員たちが安心して、できるだけ長く働いてもらう、ということです。

 サイバーエージェントは1998年に創業されました。その後は中途採用も積極的に採用しましたが、離職率が3割を超えるような状況でした。それでは会社としても力をつけることができない。それで、2003年から、終身雇用を打ち出し、「安心と競争」という感じで人事制度を見直してきました。

内閣改造型で役員交代

 ―― 「安心と競争」というのは言葉では簡単ですが、本当に可能なのでしょうか。

終身雇用で「社員の安心感」を打ち出したサイバーエージェントの曽山哲人取締役

 ちょっと、説明させてください。うちには8人の役員がいるのですが、その経歴をじっくり調べてみました。簡単に言えば、みんなが大失敗しているのです。その失敗を乗り越えて、大きな成功もしました。重要なのは失敗しても辞めさせないことです。次の成功のチャンスを与えるようにして、しっかり働いてもらう。そのための安心なのです。

 例えば、うちの役員8人では2年任期で2人は交代することになっています。今年秋には2人が交代するでしょう。サイバーではこれを「内閣改造型役員人事」と呼びます。そこで役員を外されても、みじめな思いをするのではなく、また役員になる機会もあります。当然、辞めてもらっては困る。新しい人に役員になってもらうためには入れ替えが必要ですから、こういう人事をやろうとしているのです。

 サッカー日本代表だってそうでしょう。いつもメンバーが変わるのです。メンバーを外されたからと言っても、再びチャンスがあります。

 もともと、この改造型人事は中間管理職から始めようと、私は考えていました。ただ、うちの藤田晋社長は経営陣がまず模範を示すべきだ、ということで役員クラスから始まりました。良い制度だと思います。役員クラスでも安心もあり、競争もあるということです。

 ―― 若手の育成についてはどうでしょうか。

 サイバーでは新卒の積極採用を続けています。今年春もグループを含めて113人を採用しました。来年春の入社組では140~150人ぐらいの採用になるでしょうか。他社が採用を絞り込んでいるので、優秀な人材を採用できています。そして、若手の育成ですが、1~2年目ぐらいから優秀な人材は管理職クラスに抜擢することがあります。

 うちの社員は5グレードに分かれています。管理職の課長クラスは「G3」です。合計で100人ぐらいいます。平均年齢は29歳ですが、入社2~3年目からも出ています。年齢別では26歳が最も多い。要するに、課長クラスで最も多いのは入社4年目ぐらいの若手ということになるのです。彼らに新規事業を任せて、人材としても育てているわけです。

前のめり人材から見抜ける

 ―― 若手の抜擢は難しいのではないですか。入社してすぐの若手の力量をどうやって評価するのでしょうか。

 キーワードは「意思表示」です。意思表示の場をたくさん作って、それで若手の能力をしっかり見抜くことです。

 簡単に説明しましょう。

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