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「経営のプロ」輩出、3つのパターン

日本の「経営者育成」事情とは(1)

  • 岡島 悦子

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2010年7月22日(木)

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 なぜ米国は「経営のプロ」をあれほど大量に輩出できているのか、米国の経営者を促成栽培するメカニズムと環境について前回までで触れてきた。MBA(経営学修士)や早い段階からリーダーを選抜するハイポテンシャルプログラムなどについては、これまで本コラムでも様々な意見を頂戴してきたが、いずれにしても、「経営のプロ」育成に大きな役割を果たしていることは間違いないだろう。

 しかも、実際に米国では、若く機動力のある経営者を次々に輩出するに至っているのだ。これが、豊富な経験を持つ「経営のプロ」マーケットの拡大を生んだのである。

積極的・意図的なリーダー育成が足りない

 では一方、日本の経営者育成の実情とは、どのようなものなのか。2回にわたって、検証してみたい。

 まず、日本の伝統的な大企業では、終身的な雇用慣行が続く中で、経営者になるには相当な時間がかかる、という事実がある。そしてもうひとつ、「経営者を育成するための教育」というものが実は全く足りていないのではないか、という指摘はもう何年も前から言われてきたことである。

 ここで言う教育とは、人事部担当の実務家育成や管理職養成のための研修のことではない。「経営者予備軍」を明示的に育成し、準備するための教育の不足である。このコラムでも何度も述べてきた「今までと違う非連続の成長局面」の経営を担う人材の育成のことである。

 この状況は私には、リーダーを積極的に育成しているというよりも、偶発的にリーダーが登場してくることを待っているようにすら思える。積極的・意図的なリーダー育成は、企業単体に限ったことではなく、産業界として、あるいは国全体として、明らかに欠けている視点ではないかと思う。

 米国がなぜMBAや特別選抜者育成プログラムを作っているのかと言えば、経営に特化したプロフェッショナルスキルを身につけること、あるいはリーダーを育成していくことが、極めて難しいことをよく分かっているからである。それは、一朝一夕でできるわけではない。また一方で、長い時間をかければできるものでもない、ということにも気づいているのだ。だからこそ、一定数のリーダーを量産し、その中からある程度の質と量を担保しようというわけである。

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