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教育・研修は、これまでの取り組みを変えるためにやる

「マネジャーの仕事はモチベーションの向上だ」

  • 長谷川 愛

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2010年8月18日(水)

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 2009年4月に米自動車大手であるクライスラーが経営破綻してから7カ月が経ったある日のこと。クライスラー系ディーラーで5店舗を運営するファイブスター東都(東京都府中市、高野光司社長)のマネジャー研修にて12人のマネジャーたちは“厳しい”結果を突きつけられていた。

 ファイブスター東都でマネジャーに当たるのは、営業を統括する所長と、修理やメンテナンスなどを監督する工場長である。これまで2回にわたって説明してきたように、顧客満足の徹底によってクライスラーの経営破綻後も業績を伸ばしているファイブスター東都だけに、“厳しい”結果とは、売上金額とか販売台数とかの数値ではない。彼らの目の前に差し出されたのは、部下であるスタッフによるマネジャーの行動評価アンケートをまとめた資料だった。

部下の“本音”と向き合うマネジャー

 質問は「あなたは今までにどのようなことをマネジャーに相談しましたか?」「相談後あなたはどのように感じましたか?」「あなたのマネジャーはスタッフを育成し、やる気を起こさせていると感じますか?」など、おおよそ15項目が並んでいる。その回答を見ると、「個人的にマネジャーが大好きです。頑張りすぎてしまうので、休日には少し体を休めてほしいです」といった、マネジャーとして嬉しくなってしまうようなコメントももちろんある。

 だが一方で、率直かつ辛辣な意見も少なくない。「前向きな背中を見せない」「その日の気分によって態度が変わるのでやる気をなくす」「相談しても親身になってくれていないと感じた」・・・。

 この結果に、肩を落とすマネジャーたち。店舗内のコミュニケーションについては、折に触れて社内でも議題として挙がっており、各自それなりに取り組んできたつもりだったからだ。

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 スタッフの“本音”と向き合ったうえで、マネジャー研修が始まった。マネジャーとしてスタッフ一人ひとりとどのように向き合うか、自分の部門をチームとしてどのように率いて結果を出すか。

 「優秀だが協調性のないスタッフへの指導」「年上スタッフとのコミュニケーション」「異なる経営母体が合併した際のバラバラなスタッフをいかにチームとしてまとめるか」といった題材のロールプレイ、ディスカッションやケーススタディに取り組む。1人のマネジャーが自らの解決策を発表すると、ほかのマネジャーから「それで、本当に問題が解決できる?」「どうして、その方法を選んだのか?」といった質問や反論が出て激しい議論が交わされる。

 これが終わったら、各マネジャーが学んだことを職場に持ち帰り、「これまでの自分のやり方を必ず変えてみる」のがファイブスター東都の流儀である。

スタッフとの“交換日記”を始めた工場長

 村山店(東京都西多摩郡)の小林拓也工場長は、スタッフに仕事の状況や悩みなどを報告してもらい、それに対して自分の考えを回答する試みを開始した。報告書やレポートというほど堅苦しいものではなく、交換日記といったほうが適切かもしれない。

 現在33歳と自動車ディーラーの工場長としては若い部類に入る小林氏だが、「売るのではなく、期待に応える」という高野社長の考え方を体現している人材でもある。一般にメカニックには「人と接するのが苦手だから、車と向かい合っていればいいこの職種を選んだ」という考えの持ち主が多いが、小林工場長はメカニックだった頃から顧客の車が駐車場に見えると飛んで迎えにいったという。「お客様に自分のことを覚えてもらい、自分を指名してもらいたい」。そんな気持ちで顧客と接していた。

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