• ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版
  • 日経BP

「雇われ経営者浪人」が続出する日本

「経営のプロ」の置かれた実情(1)

  • 岡島 悦子

バックナンバー

2010年8月19日(木)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 日本に「経営のプロ」が必要とされているが足りない、「経営のプロ」を育成する仕組みも不足している、という論点でこれまで話を進めてきたが、では既にいる「経営のプロ」は、どのような実情に置かれているのか。2回にわたって、解説していきたいと思う。

1990年代後半が輩出の第1ステージ

 日本で「経営のプロ」に注目が集まったのは、1990年代の後半からではないかと思う。PEファンド(プライベート・エクイティ・ファンド)などの金融ビジネスが日本でも本格化し、企業に積極的に投資が行われるようになった。

 また、当時は経営環境が大きく変化していった時代である。バブル崩壊後の不況や金融危機など、かつてないほどの厳しい状況で経営が悪化する企業が続出。ファンドからの資金が、再生に向かうためのものになることも少なくなかった。資金を出すと同時に、甘い経営体質を見直すため、株主であるファンドの人が自ら経営に携わったり、「経営のプロ」を外部招聘したりというような局面が次々と出てきた。

 また、国が出資者となって産業再生機構が2003年に生まれ、数多くの再生案件が生まれることになる。こうして、外部から経営者を招き、既存の枠組みと異なる形で経営を行うばかりでなく、企業の内部からプロの経営者に抜擢される人の数も少しずつだが増えていった。「経営のプロ」が一定数輩出されるに至ったのである。これが、「経営のプロ」輩出の第1ステージだと思う。

本当の意味での人選の成功は約3割

 そして、メインバンク制を中心とした日本的な間接金融から、ファンドによる直接金融へと、お金の出し手が大きく変わり始めていったこの波に合わせて、コンサルティングファームの出身者が次々と「経営のプロ」に転身していく流れができていく。ファンドにも、元コンサルティングをバックグラウンドにしたキャリアの持ち主が多く、共通言語を持っていたコンサルティングファーム出身者を経営者として活用するのは、ファンドにとって極めて安心・快適だった。これが、「経営のプロ」輩出の第2ステージと呼んでいいと思う。

 ここから東ハト、ダイエー、カネボウ、福助など、再生の成功事例が次々と生まれていく。だが、その一方で、うまくいかなかった事例も少なくなかった。再生自体は成功したものの、送り込んだ経営者の人選が成功したかどうかは、また別の話である。多くの事例を拝見している中で、本当の意味での人選の成功は、個人的には約3割程度ではないかと思っている。

 ヘッドハンターを生業としている私がこんなことを言うのは、たいへん申し訳ないことであると承知しつつ申し上げるのだが、3割でも相当良い確率なのではないかと私は思っている。実際、「経営のプロ」市場が成熟している欧米でも、成功確率は3割程度と言われている。まだまだ「経営のプロ」市場が未成熟な日本市場でのこの数字はかなり評価できると言ってよいだろう。

 ピーター・ドラッカーは、1985年の「ハーバード・ビジネス・レビュー」に掲載された論文「人選の秘訣――守るべき5つの手順」の中で、「経営者は、ほかのなによりも人の管理と人選に時間を費やしている。(中略)誰に聞いても、彼らの打率は3割3分3厘に過ぎない。つまり、そうした決定のうち3分の1は成功、3分の1はどうにか成功、もう3分の1は完全な失敗である」と述べている。その後の25年間の数々の大規模な企業研究でも、トップの人選の成功確率がわずか3分の1という数値は、ほとんど動いていないという。

コメント3件コメント/レビュー

問題があることは百も承知の助で、あえてチャレンジするという精神があるかどうか。リスクをとってリターンを得るという行動ができるかどうか。問題が起こっても必ず解決できる解決するという強い意志を持てるかどうか。そういう土壌が無ければ経営のプロを活用することはできない、ということでしょうか。(2010/08/19)

「岡島悦子の「経営のプロが足りない」」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

問題があることは百も承知の助で、あえてチャレンジするという精神があるかどうか。リスクをとってリターンを得るという行動ができるかどうか。問題が起こっても必ず解決できる解決するという強い意志を持てるかどうか。そういう土壌が無ければ経営のプロを活用することはできない、ということでしょうか。(2010/08/19)

雇われ経営者を受け入れない隠れ企業が多いとのご指摘には全く持って同感です。しかし、管理職のモチベーションが「自分もいつかは社長」によって引っ張られている事を見落としているのでは?出世を餌に非人間的な業務(リストラや超過剰時間労働)を強いてきた日本企業の体質が根底にありますが、外部から出世競争をごぼう抜きにして、自分の上に立つ競争相手を喜んで受け入れる事が感情的に出来ない人が大勢を占めるからでしょう。組織の構成要素とは何なのかと改めて問うまでありませんが、企業総体の仕組みを駆動させる大部分が人的資本である以上、「感情の動物」である人間の心を無視して経営は出来ないでしょう。失敗する30%の事例は、この人心が判らない(アスペルガー気味?)人材が起こしているか、是非機会があれば調べてみたいものです。(2010/08/19)

 需要が飽和し、日本語の壁で良くも悪くも囲い込まれた日本市場では、経営のプロの出番はむしろ「廃業計画」にあるのではないでしょうか? つまり、存在してはいけないゾンビ企業を「成仏」させる導師役です。実は得度されている稲盛会長にはJALの導師になって引導を渡して頂きたいと今でも機体・・・もとい、期待していたりします。(2010/08/19)

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

閉じる

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

日本の経営者は、経験を積んだ事業なら 失敗しないと思い込む傾向がある。

三品 和広 神戸大学教授