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世界最強スーパーをやっつける方法

安売りより“最適価格”で、ウォルマートからシェア奪還

2010年9月1日(水)

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 世界最大のスーパーマーケットチェーン、米ウォルマート・ストアーズ。2009年度の売上高は約4082億ドル(約35兆円)、営業利益は約240億ドル(約2兆円)に達する。米国最強の小売りという地位に飽き足らず、1990年代半ばからグローバル化を進めている。カナダ、メキシコを皮切りに、日本にも進出。2008年に西友を完全子会社化し、攻勢を加速する。ウォルマートは進出した国で、短期間にシェアを急拡大するケースが目立つ。規模を背景にした強力な購買力を生かした「エブリデー・ロープライス(毎日低価格)」という安売りで、現地のライバルを圧倒するケースが多い。

 地場の小売りがウォルマートに対抗するのは容易でないが、「勝てる方法がある」と語るマーケティング戦略の黒子がいる。米ベンチャーのセントラーナ(Sentrana)だ。安売りで対抗するのではなく、顧客に買ってもらえる最適価格を設定することで、利益を確保したり、販売シェアを拡大したりできるという。セントラーナが提供するのは、そのために必要な販売予測の技術だ。

 この技術は小売りに限らず、メーカーでも採用が進んでいる。米国を代表するインターネット接続事業者や、半導体大手が活用しているという。シド・マンサー社長兼CEO(最高経営責任者)に話を聞いた。

(聞き手と構成は山崎良兵=日経ビジネス記者)

 ―― 米ウォルマート・ストアーズが世界進出を加速しています。安売りを武器に、ローカルの小売りを圧倒するケースが目立ちます。日本でも西友を買収して、攻勢を強めている。対抗する方法はあるのでしょうか。

 シド・マンサー セントラーナはデータ分析により、将来の販売などを予測する技術を提供するベンチャーです。

 当社の顧客には、カナダでトップ5に入る総合小売りがあります。その最大のライバルがウォルマートです。1994年にウォルマートは、カナダで現地の小売り大手を買収し、店舗展開を始め、瞬く間にシェアトップになりました。2000年代前半に、ウォルマートが得意とする低価格攻勢を受けて、当社の顧客企業は劣勢に立たされていました。

米国のウォルマートの店舗

 「どうすればウォルマートに勝てるのか」。窮地に立たされていた同社の経営陣の相談を受け、当社はマーケティング支援に乗り出しました。

 ウォルマートは「エブリデー・ロープライス」という安売りが最大の武器です。米国を中心に世界で4000店舗以上を展開しており、強烈なバイイングパワーを持っている。規模が小さいライバルが、価格で対抗しても、勝つのは至難の技です。

 そこで当社が顧客企業と一緒になって考えたのが、「高低価格=ハイ・ロー・プライスHigh-Low Price)」という戦略です。実は安売りをするだけで、消費者が飛びつくわけではありません。ある商品の価格がいくらなら、何人くらいの顧客が買うのかを、様々な条件からシュミレーションする。そしてお店が収益を最大化できる売り値を考えて、仕入れ量をコントロールするような手法です。セントラーナはそのためのデータ分析のツールやノウハウを提供します。

人間の経験や勘も生かし、予測精度を向上

 具体的にはこのような仕組みになっています。顧客企業のある店舗に関して、過去の販売データと、価格、曜日、天気、付近で開催されているイベント、半径2kmにある7~8の競合店の商品価格などを集めてデータベース化する。

 そのうえで、例えば100日後に、どの価格ならどの商品がどれくらい売れるのかを予測し、どの商品をどれくらい仕入れるのかを決めていきます。

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「世界最強スーパーをやっつける方法」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス副編集長

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部などを経て、2017年1月から日経ビジネス副編集長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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