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IFRSでガバナンス再強化

業務の標準化とシステム整備にカギがある

2010年9月6日(月)

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 IFRS導入に向けたシステム整備はどのように進めればいいのか。日本企業の業務フローは、実は国際的に見て異質な部分も多く、業務の標準化から始めなければならないと言われる。

 具体的に、どこから何をすればいいのか。デロイト トーマツ コンサルティングの安井望ディレクターにポイントを聞いた。

(聞き手は日経ビジネス編集委員 田村賢司)

 ―― IFRSでは連結経営が一段と重要になる。企業に連結マインドを根付かせるには、全体が統一されたシステムと業務ルールで動くような仕掛けを作ることが重要だと説いている。

安井 望(やすい・のぞむ)
デロイト トーマツ コンサルティングディレクター。製造業を中心に、業績管理、原価管理といった経営管理業務の再構築プロジェクトに多数従事。サプライチェーンマネジメント(SCM)の分野でも計画系を中心に業務改革プロジェクトを多く手がけている

 安井 今、IFRSを早期適用しようとしている企業は、業務やシステムの標準化が進んでいるところが多い。社内に多様な事業はあっても根本的な構造が似ている商社などはその最たるものだろう。

 一方で早期適用はともかく、IFRSの導入準備を早くから進めているところは、グローバル製造業のように事業自体が複雑な仕組みになっているところが多い。例えば、総合電機メーカーなどは、規模が大きく、社内の事業やシステムも別々、しかも子会社は何百社もあったりする。

 言ってみれば、全体を企業グループとして見ていないような状態だが、それをIFRSを契機に変えようとしているわけだ。そのためには業務ルールやシステムの統一が欠かせない。

業務のルール、システムが“特別な”ものになっている

 ―― 具体的にはどういう統一の仕方になるのか。

 日本企業は標準だと思っている業務のルール、システムが実は日本用の“特別な”ものだということを知った方がいい。例えば、請求書の出し方も、海外では、納品ごとにインボイス(納品書、請求書)が出され、それを単位に支払いをする。

 ところが、日本ではA社からB社への様々な製品の販売を、1カ月ごとに明細をつけるだけで一括請求したりする。支払いも同じ。日本は半分が手形で残りが振り込みだったりする。さらには電機メーカーのように家電量販店への納品と共に販売員の派遣などの細かい対応までするケースもある。これは販促費だったりする。

 しかし、これらは日本標準であって、海外子会社の標準ではない。だから、まず売り上げ計上一つとっても、何が標準なのかを決めなければならない。ただ、その時、日本の業務フローを意識しすぎると、海外子会社からはかけ離れた標準になってしまう。

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「IFRSでガバナンス再強化」の著者

田村 賢司

田村 賢司(たむら・けんじ)

日経ビジネス主任編集委員

日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て2002年から日経ビジネス編集委員。税・財政、年金、企業財務、企業会計、マクロ経済などが専門分野。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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