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1000億円企業、目指した代償

切迫感が招く規律なき拡大

  • 飯山 辰之介

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2010年10月7日(木)

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 着実に成長を続ける企業と絶頂から転げ落ちる企業との違いは何か。米国の著名経営学者ジェームズ・C・コリンズ氏は、企業の衰退には以下のような一定の法則があると説く。

 1.成功から生まれる傲慢

 2.規律なき拡大路線

 3.リスクと問題の否認

 4.一発逆転策の追求

 5.屈服と凡庸な企業への転落か消滅

 この理論を元に企業の衰退過程を詳細に論じているのが、このほど発売された著書『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』(日経BP社刊)だ。

佐藤 慶太(さとう・けいた)氏
1957年12月生まれ、52歳。80年に慶応義塾大学法学部を卒業後、玩具卸会社の河田に入社。82年4月タカラ(現タカラトミー)に入社、91年取締役、94年専務に就任。96年に退社し、玩具企画のドリームズ・カム・トゥルーを設立。99年、タカラに顧問として復帰。2000年、社長に就任する。2005年会長に就任。2006年3月タカラトミーの副社長に就任、現在に至る。(写真:都築 雅人、以下同)

 では日本の著名企業経営者は本書をどう読み解くのか。本連載の第3回に登場するのは、タカラトミーの副社長、佐藤慶太氏だ。

 佐藤氏は旧タカラ創業者、佐藤安太氏の後継として2000年から同社社長に就任している。

 同年3月期の連結売上高は約430億円、最終損益は約57億円の赤字。低迷に苦しむ会社の建て直しがトップに課せられた使命だった。

 就任から数年でタカラは立て続けにヒット商品を世に送り出し、業績は回復した。

 だが2005年3月期には再び赤字に転落。佐藤氏は社長を退き会長に就任した。経営者として企業の浮沈を身を持って経験した同氏は本書をどう受け止めたのか、その思いを聞いた。

(聞き手は日経ビジネス記者、飯山 辰之介)

―― 『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』を一読して、どのような感想をお持ちになりましたか。

佐藤 非常にインパクトのある本だと思います。

 私は2000年から5年間、社長としてタカラを牽引してきました。当時の経験を本書と照らし合わせてみると、反省する部分が多く見出せました。

 ちなみに、タカラは2006年にトミーと合併し、タカラトミーとして成長しています。合併は成功していると思います。ただ本書がもっと早く私の手元にあれば、別の成功が見えていたかもしれません。

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