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日本企業、真のグローバルカンパニーへの道

日本的経営の改造なくして飛躍は望めない

2010年10月26日(火)

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 今回はこれまでとは異なり、主力事業がまだ寿命を迎えておらず、利益を伸ばしている企業にとって必要な改造について論じてみたい。それらの企業もグローバリゼーションという壁に突き当たり、苦戦しているからだ。

 グローバリゼーションという波が日本企業に押し寄せたのは、今が初めてのことではない。これまでもいくつかの波が来て、日本企業はそれらを乗り越えてきた。

 しかし、現在のグローバリゼーションは過去のものとは次元や性質が全く異なっている。その大波を乗り越えるには、まさに「改造」と呼ぶべき手術を自らに施す必要がある。

 では、どのような手術を行うべきなのか。それを論じる前に、まずは我々が直面している今の現実と過去の現実とを比較して、課題をしっかりと把握しておこう。

 日本企業がグローバリゼーションの第1ステージに立ったのは、終戦後の復興期のことである。それは、日本で生産した製品を輸出して、海外、特に米国の市場を開拓するフェーズであった。

 この段階では、円ドルレートは1ドル=360円で固定されており、日本企業の製品は価格競争力を持っていた。そのため、品質は多少悪くても勝負になった。

 売れるから、現地の販売代理店や小売店も喜んで日本製品を扱ってくれる。現地の流通網を活用できるので、日本企業は小規模な窓口販社を設置すればよかった。雇用する現地のスタッフも少人数で済んだ。ここまではハードルらしきハードルはないに等しい。

輸出から現地生産へとシフトした第2段階

 状況は1970年代の後半あたりから一変していく。きっかけとなったのは貿易摩擦だ。それが激化した結果、日本企業の多くは海外で現地生産に乗り出すことになる。

 現地で生産するためには、海外拠点で働くローカル人員を大幅に増やさなければならない。実際、日本企業は現地の住民を何百人、何千人という単位で雇って工場を立ち上げた。

 これが日本企業にとってのグローバリゼーションの第2ステージだ。この段階では、現地生産の巧拙が企業ごとに明確に結果として表れた。例えば、こぞって北米現地生産に乗り出した日本車メーカーのうち、成功したと言えるのはトヨタ自動車とホンダの2社だけだろう。

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「日本企業、真のグローバルカンパニーへの道」の著者

三品 和広

三品 和広(みしな・かずひろ)

神戸大学大学院経営学研究科教授

専攻は経営戦略・経営者論。1989年米ハーバード大学文理大学院企業経済学博士課程修了、同大学経営大学院助教授に就任。北陸先端科学技術大学院大学助教授などを経て、2004年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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