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“自分を超える”後継者を作らずに成長はない

日本GE藤森義明社長×日本マクドナルド原田泳幸会長≪前編≫

  • 戸田 顕司(日経トップリーダー副編集長)

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2011年1月4日(火)

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 英語の公用語化や外国人社員の採用など、日本企業のグローバル化に向けた動きが顕著になり始めた。先進国の成長は頭打ちとなり、新興国が台頭するという大きな変化を迎え、もはやこれまでの経営スタイルでは勝ち残れない。そんな危機感が日本企業の間に募る。

 そこで日経ビジネスオンラインでは、グローバル企業で活躍する2人の日本人経営者による対談を企画した。日本GEの藤森義明社長兼CEO(最高経営責任者)と、日本マクドナルドの原田泳幸会長兼社長兼CEOである。グローバル企業においてトップと認められた2人の経験には、日本企業経営者がこれからを考えるヒントがあると考えたからだ。

 今回が初顔合わせとなる2人だが、互いの考え方や取り組みに共鳴する部分も多く、対談は大いに盛り上がった。その内容を1月4日と5日の2回に分けて紹介する。前編では「リーダー」をテーマに語り合ってもらった。

(司会=前・日経ビジネスオンライン副編集長、現・日経トップリーダー副編集長、戸田 顕司)

司会 本日はよろしくお願いします。早速ですが、それぞれが考えるリーダーの役割について聞かせてください。

藤森 義明氏(以下、藤森) 私はGE(ゼネラル・エレクトリック)に25年間います。前CEO(最高経営責任者)であるジャック・ウェルチと15年間、現CEOであるジェフリー・イメルトと10年間、一緒に仕事をしてきました。2人を通じて、GEのリーダーとしてのあり方を教え込まれてきたわけです。一方で、私は日本の経済同友会でも活動しています。その立場としても、リーダーのあり方について考えています。

 こうした経験からリーダーについて話すと、基本的には2つの仕事があると思います。1つは「変革を起こす」。もう1つは「人を育てる」。ですから、私は変革を起こせるような人材を育てていくことで、日本あるいはアジアそして世界に役立ちたいと考えています。

原田 泳幸氏(以下、原田) 「変革を起こす」「人を育てる」というのは、藤森さんのおっしゃる通りです。

 違った表現で言えば、企業である以上、成長なくしては企業ではありません。すべてのステークホルダー(利害関係者)のバリュー(価値)を満たすには成長しかなく、そのためには変革も人材育成も不可欠です。企業では業績が悪い時に改革が議論されるのですが、実は好調な時にこそ、あえて痛みを伴う変革を進めなければいけません。そうしなければ、継続的な成長はありえませんから。事業の継続的な成長という結果を出すのがリーダーだと思います。

 後継者作りも大事です。ここで勘違いしてほしくないのは、自分の成長なくして部下を育てられる人はいない、ということです。自分は成長せずに部下を育てるとなると、無意識に「自分の地位が脅かされる」と思ってしまう。そういう人は、若い人材が成長するうえでの障壁になりかねません。自分が成長して初めて部下が育つ。けれども、日本の人事制度で育った人には「後継者作りが仕事である」という意識が希薄です。ここが、私は企業競争力の大きな違いになっていると思います。

藤森 義明(ふじもり・よしあき)氏
日本GE社長兼CEO(最高経営責任者)、米GEシニア・バイス・プレジデント。東京大学工学部卒業、米カーネギーメロン大学でMBA(経営学修士)を取得。日商岩井を経て1986年に日本GE入社。1997年10月にGEメディカル・システムズ・アジア プレジデント兼CEOに就任、日本人で初めて米GEのコーポレート・オフィサー(本社役員)になる。2001年から米GEのシニア・バイス・プレジデント及びCEC (執行役員会議) メンバー。2005年1月から日本GE会長及びGEマネーアジア プレジデント兼CEO。2008年10月より日本GE社長を兼任、2009年1月より現職。(写真:村田 和聡、以下同)

原田 泳幸(はらだ・えいこう)氏
日本マクドナルド会長兼社長兼CEO(最高経営責任者)。東海大学工学部卒業。日本NCR、横河ヒューレット・パッカード(現・日本ヒューレット・パッカード)、フランス系のシュルンベルジェグループを経て、1990年にアップルコンピュータジャパン(現・アップルジャパン)に入社。ワールドワイドコンシューマーマーケティング/SOHO担当副社長として米国本社に勤務経験を持つ。1997年から日本法人の社長を務めると同時に、米アップルコンピュータ(現・アップル)副社長に就任。2004年2月に副会長兼CEOとして日本マクドナルドに入社。2005年より現職。

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