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チームは「安全な場」が土台になる

協働意志が、クオリティの高い解決策をもたらす

2011年3月3日(木)

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 これまで様々な企業で問題解決のためのアクションラーニングを実施してきました。ご存知の方もいらっしゃるかと思いますが、アクションラーニングは実務課題の解決を通じて能力開発、チーム開発、問題解決を共に進めるための手法です。

 多くの場合、第一線で活躍しているリーダーを選抜し、チーム(6~8人)を構成し、各自が直面する課題をセッション(質問を原則としたディスカッション)で検討します。そして真因を深堀し、解決行動を導き出して、その後、一定期間(3カ月、半年、1年など)にわたってPDCA(plan-do-check-act)を回していくものです。

 ここで選抜されたリーダーは、社内でも優秀であると評価の高い方々が中心となります。チーム数は大きなプロジェクトになると10チームを越える規模になります。それぞれのチームは、各メンバーが直面している実務課題を共有し、質問によって真因を深堀し、短期で実践可能な解決策と行動計画を作成していきます。

 そして、このようなプロジェクトの数百回以上におよぶセッションを通じて鮮明になったことがあります。

 それは、「チーム成長が初期段階のチームでは、課題(表面的には業務課題、マネジメント課題であっても)の真因のほとんどが人的な問題である」ということでした。全セッションを通じ、実に80%以上が人的な問題となってしまったのです。

やり方の問題ではなく、あり方の問題

 例えば、最初にリーダーから「部下の業績貢献にバラつきがある」という課題が提示されます。これをほかのチームメンバーからの様々な質問によって深堀し、真因を鮮明にしていきます。

 結果として再定義された課題(真因)は「リーダー本人の部下育成に対するコミットメント(部下を育成しようとする意志と育成ビジョンの提示や指導時間の確保など)がない」
「そもそも部下に対する興味関心が希薄」というものでした。

 このように多くのケースで「リーダー自身の姿勢、コミットメント」「部下を信頼していない」「メンバー間に信頼関係がない」「モチベーションを高める関わりがない」「仕事の意義や価値が共有されていない」などやり方(Do)の問題ではなく、あり方(Be)の問題が大半であることが鮮明になったのです。

 これらの状況は、チームビルディングの第1段階:フォーミング、第2段階:ストーミングの典型的な状況です。つまり、未成熟な初期段階というわけです。

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 このような傾向に気づき始めた当時は、チームの成長を促進させるという本質的な対策を打てないまま、目先の課題に対応する不毛な「モグラたたき」が続きました。当時、私達はこの不毛な作業にあまり危機感を持っていませんでした。その理由は、チーム成長についての理解が浅かったことと、真因への応急的な対応でも一時的には一定の成果が上がったからです。

 しかし、応急的といっても真因の対応は、とても労力がかかるものが多く、また、部下(および自己)の意識を変えることは簡単ではありませんでした。そして、次第にリーダー自身の疲弊感が高まってきました。

コメント1件コメント/レビュー

理論的には面白い図式ですが、実際の現場では仕事はまっすぐ進まず、時々横道それたり後退したりの繰り返しです。それでもプロジェクトが結果的に成功するのは、予期せぬ事態への対応能力があるからです。マニュアル的に大日程に沿って、段階ごとに進めようとしても、各人のスキルがないと無理でしょうね。トラブった時の解決能力こそが、プロジェクト成功に導くんですよ。(2011/03/03)

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「チームは「安全な場」が土台になる」の著者

斉藤 秀樹

斉藤 秀樹(さいとう・ひでき)

アクションラーニングソリューションズ代表取締役

ビジネス・チームビルディングの第1人者として、コンサルタントして活躍。アクションラーニングソリューションズ代表取締役、日本チームビルディング協会代表理事。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

理論的には面白い図式ですが、実際の現場では仕事はまっすぐ進まず、時々横道それたり後退したりの繰り返しです。それでもプロジェクトが結果的に成功するのは、予期せぬ事態への対応能力があるからです。マニュアル的に大日程に沿って、段階ごとに進めようとしても、各人のスキルがないと無理でしょうね。トラブった時の解決能力こそが、プロジェクト成功に導くんですよ。(2011/03/03)

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