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お隣の人間関係にも「どう?」が効く

【第6回】説得術も政治力も使わない部署間連携

  • 鈴木義幸

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2011年3月30日(水)

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 問いの力は、さまざまな立場の相手に対して使うことができます。第2回第3回では、上司から部下への問いかけ方を紹介しました。第4回では自問することの有効性について考え、前回は上司の期待に応え、上司と良好な関係を構築するためにも使える、という話をしました。

 問いは、部下を動かすためだけのものではないのです。そして組織には、「上」や「下」の他に、「横」もあります。

 今回は、「横」を動かすための、問いの力の使い方ついて考えたいと思います。

 いま、多くの企業組織で、「どうしたら部署間の壁を壊せるのか」が課題になっています。

 グローバルでの競争がより激化する中、戦いを勝ち抜くために、すべての部門が一丸となって仕事に取り組む必要があります。サッカーの試合でフォワードがシュートのことだけを考え、ディフェンダーがディフェンスのことだけを考えていていいわけがないのと同じです。

 総力戦を仕掛けなければならないとき、一つの部門だけで部分最適を追求してもしょうがない。みんな頭では分かっているわけですが、その壁はなかなかなくならない。

 ある企業で、本部長が100人ほどの部下に、「これまで手掛けてこなかった新規事業を採算に乗せる」という年次目標を伝えました。そして、その翌日、「年次目標は達成すると思うか」と全員にアンケートをとりました。

 結果、50%を超える人が「目標達成は難しい」と回答しました。

競争より前に、協調で頓挫する

 なぜ、目標達成は難しいのか。理由のトップは、「各部が自分たちのことばかりを考えていて協業がおきにくいから」というものでした。

 この企業に限らず、組織内でサーベイすると、決まって出てくる回答が、「部門間の連携が薄い」というものです。

 例えば、あるメーカーにはたくさんの事業部があります。各事業部はそれぞれまったく異なる最終製品を作っています。かつては、それぞれの事業部が競争力のある商品を作っていれば大丈夫でした。

 それも今は商品の競争力を高めるために、複数の事業部が連携をとりあって、新しい付加価値を兼ね備えた新商品を生み出す必要があります。

 ところが、各事業部のトップはみなP/L(損益計算)責任者ですから、複数の事業部でいっしょに製品開発をしようとなった場合、自分の事業部で負担するコストをできるかぎり下げようとします。「自分たちの力だけで新規事業を成功させられるわけじゃないし、うちの負担はせいぜいこんなもんだろう」と。

 未来に向けて何か新しいものを生み出すよりも、目先の業績の確保に心血を注いでしまうわけです。部署間に横たわる利害相反を解決することができず、結局、コラボレーションが頓挫してしまう。

 韓国、中国、台湾、米国と、競争すべき相手はグローバル規模なのに、社内で協調すべき相手と無用な内輪もめが横行する。これでは競争力が高まるはずがありません。

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