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被災地支援で、スタバは一体感を取り戻した

店舗とリーダーを鍛えた異例の研修

2011年4月21日(木)

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 2007年度のスターバックスの業績は決して悪くなかった。収益は94億ドルで、対前年21%増。純利益も約7億ドルと増加していた。

 だが、細かく数字を追っていくと、当時のスタバが陥っていた窮状が浮かび上がってくる。

 来店客が減少し、それにともなって利益率も薄くなっていた。拡大路線に乗って新店舗を続々とオープンさせた結果、既存客の食い合いも起きてしまった。2007年冬には、既存店売上高が過去に例を見ないほど落ち込み、スタバの課題を浮き彫りにしていた。

 そんな危機を見抜いたのだろう。2008年、創業者のハワード・シュルツがCEOに復帰した。「スタバの本質は何か」を問い直し、数々の施策を打ち出していく。その中心に位置していたのが「パートナー(全従業員がこう呼ばれる)」の再教育、ならびにリーダーのモチベーション強化だった。

 店舗の数が増えるにつれて、スタバのDNAを知り尽くしたパートナーの育成は後手に回ってしまう。

 「なぜ、スタバで働くのか」「スタバとは、どんな存在なのか」

 全パートナーにそう問いかけることで、店舗に再び理念を埋め込み直す。それがスタバの魅力を高め、店に客を呼び戻す唯一の方法だと考えた。それこそが、単なるコーヒーショップやファストフード店と一線を画す、スタバの戦略の要だからだ。

 では、どんな取り組みによって、パートナーを教育するのか。担当のヴァレリー・オーネル氏に聞いた。

リーダーから立て直す

 「ご存知のように、パートナーは私たちのアイデンティティと成功の中核を成しています」

 インタビュー開始と同時に、オーネル氏は「スタバにとって、いかにパートナーが重要か」を力説し始めた。

 「創業当初から、どんなタイプの従業員にするのか考え抜いてきました。お客様だけでなく、人々と結びついていきたい。地域の人々を支援したい。

 もちろん、コーヒーに対する情熱も必要です。これらの思いは、結局、顧客が店で感じてしまうのです。

 だから、店員の資質や、そこに流れる企業のDNAこそが、スターバックスには何より大切なのです。成長を続けている時でも、私たちはパートナー教育に注力して、彼らを大切にしてきました」

 だが、当時は、理想通りの人材教育がなかなかできなかった。店舗網が急拡大していたスターバックスは、パートナーの採用に追われ、「スタバで働くこと」への思いはバラつきがあった。

 そこで、カリスマ創業者が動いた。

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「被災地支援で、スタバは一体感を取り戻した」の著者

瀬戸 久美子

瀬戸 久美子(せと・くみこ)

日経WOMAN編集部

旧・日経ホーム出版社(現日経BP社)に入社後、日経WOMAN、日経TRENDY、日経ビジネス編集を経て2013年4月より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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