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日本のモノ作りは本当に効率的だったのか?

お家芸の「カイゼン」が成果を生まない実情と理由

  • 岸良 裕司

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2011年5月18日(水)

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 具体的に説明しよう。図1は、K社の当該事業部におけるモノ作りの流れを簡略化したもの。A~Eの工程は1つの製品を作るライン上に存在する。前の工程から届いた部品を加工して後工程に流す処理能力には工程間に差がある。

 A~Eの各工程の処理能力を部品の個数で表すと、それぞれ1日当たり20、15、10、13、16個である。工程Cの処理能力が最も低いのは明らかだろう。

 つまり、この工程Cが「ボトルネック」になって、全体の生産能力が上がらないという事態に陥っている。工程Cという1つのボトルネックの存在によって、ほかの工程のカイゼン活動が「部分最適」にとどまり、「全体最適」にまで結びついていなかったわけだ。

 ここでボトルネックとなっている工程Cの処理能力のカイゼンに注力すれば、全体の生産能力向上につながることは明白のように見える。しかし、一般的には現場のさまざまなカイゼン努力にもかかわらず、ボトルネックはボトルネックのまま解消されないことが多い。

 新たな投資が必要になったり、専門性の高い人材などのリソースが不足したりといった障害が立ちはだかるからだ。そこでTOCでは発想を変えて、次のように考える。

 「このボトルネックとなっている工程Cは徹底して活用されていないのではないだろうか?」と。

 実際にこの事業部の例では、ボトルネックである工程Cが24時間、全く止まることなく稼働したらどうなるかを考えると、計算上は従来よりも2割以上生産量が増えることが明らかになった。

 そこで実際に現場に赴き、工程Cだけを詳細に見てみると、必要な材料が不足したり、段取りがスムーズでなかったりしている状況がつかめた。ほかのラインは稼動していて、工程Cだけが止まっているという無駄な時間が全体の2割以上あることも判明した。

“在庫”を減らさず、逆に増やして生産効率を上げる

 そこで、工程Cのところに作り置きした仕掛り品を常に用意して、常時稼働するようにした。生産ライン全体に手を入れたわけではないので、この対応の準備はわずか1週間で済み、費用もさほどかからなかった。一方で効果は大きく、生産能力は2割アップした。

 さらに工程Cがボトルネックであることが判明したので、ほかの工程を担当する従業員たちが工程Cへの対応をサポートしてくれるようになった。各工程でバラバラに取り組んでいたカイゼンの努力は工程Cに集中し、全体の生産能力は瞬く間に向上していった。

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