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読者の皆様からのフィードバック

「ザ・ゴール」式で目指す 真のモノ作り再興 日本のモノ作りは本当に効率的だったのか?

いただいたコメント

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震災の例をあげているコメントがあるが、それは発生確率(頻度)と損害額の関数から導き出されるリスク期待値から常態コストとトレードオフされるべき経営判断ではないです。生産効率とは無関係。戦時に備えて5年~10年ぶんの部品を在庫することが現実的でしょうか?資金の回転率を落とし、在庫コストは製品価格に跳ね返ります。それが震災を想定した1年分でも話は同じです。また、今回の減産の最大要因は特殊技術を持った1つの企業であることは注意すべきですそれにしたところで、恐らくこの震災でのトヨタの損害総額は、確かに一時的には大きな痛手ですが、創業時から将来の廃業時までで考えれば、稀な非常時に備えた在庫体制を取った場合のコストより小さいでしょう。これは生産規模が大きくなればなるほど顕著に現れます。(2011/06/07)

「カイゼン」そのものを否定しているのではなく、「あらゆる現場でカイゼン活動に取り組むことが、全体のパフォーマンスを上げる」という思い込みが、「カイゼン」をどこで適応させるかが間違っていると指摘している。  つまり、「思い込み=考え方」が制約となり、全体のパフォーマンスを上げる事を阻んでいたという事だ。 これには組織の壁や、しがらみ、評価指標なさまざまな「事情」を挙げて、「全体最適なんて精神論上の夢物語」と思い込んでいた自分にとってはっとさせられた。「考え方」が制約だと気付いたならば、次のステップは「制約を徹底活用する」である。思い込みに縛られず徹底的に深く考え、「全体最適な解決」のやり方を徹底的に追及し実行することで初めて、成果を出すことにチャレンジしていると胸を張って言えるのだろう。 このコラムでは、具体的にお家芸「カイゼン」に命を吹き込み、まさに「生かす」にはどうすればよいか、その先にはどんな良い事が待っているかが述べられていたが、「深く考える」事で、その先に待っている「良い事」まで見据えながら「カイゼン」活動に取り組みたい。そういった気づきを頂けたコラムであった。 (2011/05/27)

驚くほど生産性が上がり、ビックリするほど巨額なコストダウンが達成できたとの報告を何度も聞いた。今年度の収益は凄いぞと思って期待していると、前年をわずかに上回る程度の決算で、驚いたり、ビックリするほどのことはなく、毎年「ガッカリ」させられた経験がある。「部分成果の総和と、全体成果は一致しない。というのも、会社というシステムのボトルネックの改善効果のみが収益に繋がるから」という筆者の主張は、この「ガッカリ」を説明して余りある。次回も楽しみだ。(2011/05/22)

今回の連載(1回目)を引き込まれる思いで読みました。 同時に「社内(土木部)のサプライチェーン」に置換えながらノートに書き込んでいました。 それだけ、 シンプルに、わかりやすく表現されているのでしょう 中小企業の我々にとって、ボトルネックに集中し改善を行う するとまた新たなボトルネックが見つかる この繰り返しこそが全体最適への近道です。 今、受注に係わる各タスクの実績を洗いなおして そのデータからボトルネックを洗い出し「見える化」してやろうとしています。 そうすることによって現状を変えれそうな気がします。 私個人的にもタイムリーなこの連載を 首を長くして楽しみにしています♪ (2011/05/21)

多くの皆さんがトヨタ方式の改善、JITを突き詰めれば、TOCとあまり変わらないのではないと主張されているようです。 その通りかと思うですが、今回の東日本大震災で震源から遠く離れた自動車会社までも5割6割の生産水準に落ちてしまい、本格復帰は今年末ではと云う新聞などの記事を見て、本当に驚いています。 改善だけでは、JITだけでは、会社を適切に運営できないのではないかと。 TOCは、日本人が比較的苦手としがちな戦略的思考のものと思います。 最大のスループットのために集中し、そうでないところを大胆に捨てる。 これができないから万遍なく力を分散させて本当の成果、非常時への対応ができないのではないかと思っています。(2011/05/20)

コメント欄でコンサルをするつもりは無いのですが、誤解が有るとコメントの意図が正しく伝わらないので追加説明します。 ▼過剰や過少では適正在庫の設定基準は、必ずしも生産計画数量等から決められるものではないです。部品の調達事情や難易度、後工程の歩留りなど様々な要因を見て決めるべきとの事でした。 ディスコンに対する類似例で言えば、サービスパーツ(アフターでの修理用)にては、もう1ロット分の余剰分を加えて適正在庫としていました。(緊急対応を想定して) 要は、避け得ない or 避けるべきではない事象に対しては想定内とし、想定外の事象の発生が判る様な水準の在庫量が適正と考えるのが妥当なのだと理解しました。(muff)(2011/05/20)

「日本のモノ作りは本当に効率的だったのか?」という題名から、震災時の危機管理についての考察かと思ったが、非常時の対策ではなく、平時の効率化に終始したカイゼンであり、少々期待外れの内容であった。 そもそも現代において、戦時中のような有事の危機管理の仕組みを用意しておく事自体が大いなる無駄であり、非効率という事であろう。 しかし、本当の意味でのカイゼンや技術革新というのは、生きるか死ぬかという切羽詰まった極限の状況でないと進まないものである。平和に慣れきってしまった現代で、そのような状況を想定せよ、という方が無理なのかもしれないが、インターネットにしてもカーナビにしても元はと言えば軍事目的であり、どこか一部で損傷しても機能するような優れた技術になっているのである。その根底には、無駄ともいえる冗長性が必ず存在しているのであり、例えるならば、働きアリの法則に近いと思われるが、現代ではそのような冗長性(遊び)を全て無駄として排除する事に躍起になっている。平時においては、そのカイゼンが大いなる武器となるであるが、非常時にはそれがネックになる事も多い。今回の震災で、それが露呈した訳だが、悪意で考えればそのような会社を潰すのは、ある意味で簡単(もちろん犯罪であるが)であるという事になってしまうのである。(2011/05/19)

個々の固定の合理化はボトルネックでなくてもきわめて重要と考えています。各工程の生産性アップはシステムの生産性アップに直結するはずです。ボトルネック部のみの生産性を上げててシステムとして能力アップになったと喜んでいるような企業では競争に勝てないと考えています。各工程合理化による増産を進めていけば平均的な管理職であれば工程で不自然な在庫や工程での遊びが目に付くようになるでしょう。そのボトルネックの工程の改善が壁に当たり、且つこれ以上の改善が判断されるならば、その工程のみの増設が必要になるのです。他の工程は増設はいらず合理化のみで生産能力を十分高めることができます。これが分からない管理者がいたためこのようなTOC理論が大手を振ってまかり通るのでしょう。 基本は各工程の徹底した改善及び工程前後のマスバランスをチェックすれば、自ずと全体の流れがよく見えてきます。結果能力のバランスが判明しネック部の増強が必要となるのです。ネック工程以外の工程の改善は無駄とは何を考えているのでしょうか?(2011/05/19)

要するに「カイゼンを大所高所からもやりましょう。」ということでしょう。「ボトルネック」を改善の要因分析で「納期遅れの原因」を大所高所からやれば出てくる話。30年前にやっていたことでした。(2011/05/19)

「小生は、昔、指導員から、適正在庫以上の過剰在庫が工程のトラブルや手配ミス等の隠れた問題を隠すし、過少在庫は全体最適となるモノの流れを阻害すると教わったものです。」まさに仰るとおりと思いますが、うちの会社の場合は常に過少在庫を目指している様で、月何万台という大量生産ではなく、数十から数百台レベルなので1000個単位発注の部品等は数ヶ月に1回、物によれば1年以上の在庫になる場合もあり上手く過少在庫にならない場合もあるのですが、部品の生産寿命の短い物が多く、途中で部品自体が無くなる場合も多く、生産終了通知が突然来ると(社が小さいので販社、商社によく忘れられる)在庫探しや相当品、代用品探しに奔走する羽目になる。なのに資材担当は人数も少なくその割に部品点数は非常に多い、毎週のように起こるディスコン対応に追われるうちに手配漏れ等が起こりよいよ混乱する。その混乱に他部門も火消しに加わり大混乱。これが日常です...異常ですよ。会社の規模、生産規模を勘案し適正在庫に努めていればいいのですが、何でもかんでも過剰在庫の縮小に奔走すると無駄な労力と費用を生む、って事に気付かないのです。最適化(部分最適)した結果が生んだ軋轢です。しかも日常化しているのでどれだけ問題点と思っているのか。問題点を指摘しても暖簾に腕押し。親会社からの無駄コスト削減目標を何も考えず実行に移した結果でもあります。(2011/05/19)

二度目の投稿です。筆者も書いているが、“社員それぞれがばらばらにカイゼンを行っていくと、結果として部分最適に陥ることになってしまい、努力の多くは無駄になってしまう”要は全体を考えながら、個々のカイゼンを行えば良いだけ。K社の事例は、カイゼンの本質を理解していないだけだ。それを槍玉に挙げて、日本のモノヅクリを否定してTOC理論を自画自賛するのは、コンサルティングの売り込みとしか思えない。TOCという言葉を発明したのはゴールドラット氏かも知れないが、日本で成果を挙げている会社は全体最適と同時に部分最適を実施している。昔よく言われたトヨタ自動車の80点主義もその例で、エンジン・ボディ・足回り・内装・価格と80点で調和させている。エンジン性能だけが突出しても足回りが付いてこないといけないし、性能をすべて100点にすると、価格面で50点で売れない。TOCはそれ自身の理論はよいが、“カイゼン”を批判するものではないはず。(2011/05/19)

カイゼンは工場から出荷されるまで、という固定観念でいる限り、真のカイゼンにはならないでしょう。 出荷検査で良品であっても、消費者に気に入られず、小売店で在庫になったあげくに廃棄処分、というのが実は最悪です。結局、製造から小売まで携わった従業員のすべての労が報われず、くたびれ儲けになるから、最も生産性が悪くなりますね。(2011/05/18)

 昨年までいた部門ですが、やはりその工場には誰にも分かるボトルネックラインが存在しました。  では、そのボトルネックはどうなったかといえば、あまりに設備費用がかさみ、かつ問題解決のためには製品歩留まりそのものをアップさせねばならず、結果としてボトルネックのままになっています。  経営者として、大きな設備投資に踏み切れなかった、そのツケが今に災いしてしまってます。(2011/05/18)

カイゼンが、部署別のオーナーシップでやっているから全体像が見えず、うまくいかない、ということが前提の議論のようですが、はたして 「カイゼン」はまさしくそうなんでしょうか? 上工程から下工程までの流れをどう効率良くするか、そして品質を担保するか というのがカイゼンの全体の目標だと思っています。ですので、カイゼンとTOCは相反するものではないんじゃないですかね。(2011/05/18)

う~ん、チョッとためにする記事なのでしょうか? 他の方が強く指摘なさらないので、率直に書きましょう。 TOCの宣伝の為、改善取組みへの悪しき事例?を、日本のお家芸の「カイゼン」の限界例としている様に見受けます。 筆者が例示したのは単なる「改善」活動の放任で、トヨタ方式指導とかTPS研究会他が指導する問題発見・課題解決の取組みからは外れたものです。 例えば「カイゼン」の取組みで必要最低限の在庫と強く指導されるのは何故でしょうか? 在庫に掛かる金利負担他のムダだけがその理由では有りません。ボトルネックの発見もその理由の一つです。小生は、昔、指導員から、適正在庫以上の過剰在庫が工程のトラブルや手配ミス等の隠れた問題を隠すし、過少在庫は全体最適となるモノの流れを阻害すると教わったものです。(muff)(2011/05/18)

私は40年も昔、カイゼンを教えて頂いた者ですが、 良いカイゼンの考え方、悪いカイゼンの考え方が ありました。 TOCを云々する気はございませんが 比較されるときに用いられるカイゼンの例は 悪いカイゼンです。 間違ったカイゼンが有ること自体が問題だとするならば 判らないでもありませんが 良いカイゼンはTOCでもそれ程変わりませんよ。 但し、ものづくりにおいてですが・・・・。(2011/05/18)

本記事には「とても参考になった」に一票を投じた。その理由を書く▼はじめ「全社を挙げてカイゼン活動に取り組めば(中略)日本の大半の会社に共通することだ」のくだりに驚いた。仕事柄、製造業の企業とは一定の関わりがあるが、もし本記事の"改善"がトヨタ式の"カイゼン"をさしているのであれば、トヨタ系列以外で"カイゼン"活動をしている企業には出会ったためしがないからだ。しかし、読み進めて驚きは疑念に変わり、コメントを見て半ば得心がいった。本記事はトヨタ式SQCの内容から逸脱していない。どうやら逸脱していたのは、「大半の会社」の行っている"カイゼン"の方らしい。それにもう一度驚くと共に納得してしまった▼コメントに「カイゼンとカンバンの悪しき泥沼」とあるが、そもそもカンバン方式自体がトヨタの製品、ライン等の制約の中から生まれた在庫最適化手法である以上、トヨタ以外、自動車メーカー以外、大規模製造業以外で型通り取り込んでも無意味なのは自明に思えるのだが。他にも色々あるが、さておく▼ともあれ本記事の内容の限りでは"トヨタ式カイゼン活動"の範疇を出るものではなく、本質的内容に新規性は感じられなかった。システムから"ボトルネックを探す"という切り口は新しいかもしれない。ただ、本記事に意味があると思うのは、効果の無い"カイゼン"を批判し、効果的に"改善する"手法を提示する点だ。たぶん、"カイゼン"という語にだまされたまま形式的導入を繰返し、効果が上がっていない企業は、この様子だと多くありそうだからだ▼それとは別に、経営体質ではなく品質に関して言えば、私の肌感覚では改善活動はうまくまわっていることが多いように思う。本記事は経営体質改善に焦点をあてていることは留意した方がいいかもしれない。私の知る世間では、品質改善(QC)は必ずしも"カイゼン"とは呼ばれていないようだが。(2011/05/18)

いいおさらいになりました。「言い古されてることを言ってる」と他の人のコメントにありますが、そのとおり。 ■1回聞いて忘れず実践できる人ばかりなら、世の中は超発展してます。ま、人間ですから。(迷亭寒月)(2011/05/18)

カイゼンの改善にはやはりトップの姿勢が問われているということだと解釈しました。 例で挙げていた工場も現場ではその問題点はずっと前から分かっていたことでしょう。恐らく縦割りの弊害や意見を言ったところで吸い上げてくれない上司の普段からの言動が妨げになっていたであろうことが想像できます。 日本だけじゃありません。世界中どの国もこんな事例ばかりです。 そういうマネジメントの姿勢が会社にとって最も大きなリスクであることを知っている人が良い会社を作るのだと思います。と考えると、よい会社を作るのってそんなに難しいことじゃないのかも(2011/05/18)

間違ってはいないですが、言われていることは製造における基本中の基本でしょう。ボトルネックを把握せずにライン設計するなどありえません。筆者がどれだけの会社を見てきたかは知りませんが、K社のようなお粗末な会社が「日本の大半の会社に共通する」とは到底思えません。(2011/05/18)

所謂JIT式のオペレーションでは可動率という概念も非常に重要であり、TOCと考え方は違うがボトルネックはある意味で担保されている。要はJITにしろTOCにしろ総合的なコンセプトを正しく理解してインプリしているか否かの問題であろう。筆者が言う程単純な話ではない。(2011/05/18)

松下グループの事業部で技術をやってました。 70年代半ば、テレビカメラがラインを流れなかった頃、松下幸之助創業者の工場視察がありました。まあ、当日は流れるように設定してましたが、滞留をどこかで見破られ、事業部長はせせらぎのような経営を目指せと言われたそうです。 全体が最適かされれれば、工程はせせらぎのようにながれていくということです。工場や技術の設計も数年かかって、生産が立ち上がったころの話です。 カイゼンもそうですが、そこだけではだめです。全体をみすえてやっていく。あの暗黙知はもう国内では失われてしまったのでしょうか。私のいた工場もすでに中国に移管され久しくなっています。 定年おじさんの元組込SE(2011/05/18)

工程毎のバラツキなんて当たり前で、それを馴らしていくのも当たり前。 では、何故多くの企業でそれが出来ないのか? 総論としては、縦割りが原因ですが、それは何故起こるのか? 少し口汚く経験から言えば、大抵の場合図式はこうなります。 ?経営側が無能だから一律目標を設定する。 ?中間職は腰巾着だから、目の色を変えて目標を達成しようとする。 ?その結果、社内全体の最適化なんて皆どうでも良くなる。 良く、集中と選択といいますが、必要なところに予算組まれているでしょうか? 数年後の会社やグループの運命を握るだろう研究や開発に対しても最近は経費削減を名目に資金が出ないと嘆く開発者が周りに多くなりました。 その癖、他社が迫って来ると「タイムリーな時期に開発がされているのは当然だ」と圧力かけるお馬鹿のなんと多いことか。 基本、日本人は自分よりも権力を持つ者には従順です。 その為、「あんたが資金を渋ったからでしょうが」とは言い返しません。 自然、経営層は裸の王様になっていき、重要な人材はアホらしいので去っていきます。 その行き着く先は。。。想像するまでもありませんね。(2011/05/18)

別に記事にけちをつけようという意図ではないのですが、まずボトルネック部分を改善しなければというのは、カイゼン(カタカナ語としての)が一般化する前からあって、時代遅れと捕らえられるかもしれないPARTなどの手法がそうであるように古くからありますよね。ファッションの流行と同じで、Aというよい物が流行るとみなそちらを採用して、Bというよい物が流行るとAを忘れてBに偏るということみたいにも見えます(どちらもよいものだとしても)。(2011/05/18)

御説全くごもっとも!私も常日頃同じ考えを持っていました。うちの会社も全く同じカイゼンとカンバンの悪しき泥沼にハマっています。部分最適に邁進するあまり全体最適からは程遠く、自部門の最適化の為なら他部門の最適化の足を引っ張っても構わない風潮があります。そうなれば自部門は最適化できても他部門は足を引っ張られた状態の中で最適化せざるをえず全体の効率は落ちています。このような事は全体の工程を俯瞰し全体最適を目指して部分最適をすれば良いのですが、会社はそれが理解できていません。問題点を指摘し全体最適するよう何度も要望を出しても部分最適を結集すれば最適化されるとの間違った認識から脱却できず、以前より効率が悪くなった真の原因が理解できないままカイゼンだけを進めています。馬鹿馬鹿しい話ですが本当です。カンバン方式も何事も無く滞らないければ問題は無いのですが、今回の震災のように突然供給が止まるような自体が発生すれば直ちに生産できなくなります。在庫を極力持たない為に。或いは在庫を下流工程の一番下の方に持たせた(押し付けた)為に。在庫は不要な方が良いのは間違いないのですが、事故などの不測の事態に備える事を怠った在庫切りは却って効率を悪くするだけです。しかしうちの会社は何度も同じような目にあいあながら、在庫ゼロを盲目的に推進するあまりその問題点にはあえて目を向けていません。在庫を持たない事が美徳だからそれくらいのリスクは仕方ないと割り切っているのか思考停止しているのでしょう。全く馬鹿げています。(2011/05/18)

全体最適と言うとき、今の社会の現状を踏まえてその「全体」の定義を見なおさなくて良いのだろうか、自分の会社が「全体」で良いのだろうか。あるいはもう少し広げて今の日本のあり方を日本の「全体」としていて良いのだろうか。そこにこそ問題があるきが僕にはします。(2011/05/18)

結局何を主張したいのかよく判らない。TOC理論での“ボトルネック”解消と“カイゼン”は相反しない。部分最適と全体最適も単純に相反するものではい。全体最適を見据えた上でボトルネック部分の部分最適を実施すれば良いこと。トヨタの手法も闇雲にカイゼンするのではなく全体の流れを見ている。 例えば“アンドン”方式も、工程の中でチョコ停が起きた箇所にすぐに最寄の作業者・関係者が集まって早急にトラブル回復をする手法でボトルネック解消そのもの。 またボトルネック解消も進んでいくとボトルネック工程は変化する。ボトルネックのXポイントのカイゼンが進めば、今度は、別のBポイントがボトルネックとなる。Bポイントがカイゼンされれば全体効率はさらに上がる。また、カイゼンは効率化だけでなく、工程での品質作りこみもテーマとしてある。全体と部分を常に往復してあるいは同時に見ればよいだけ。(2011/05/18)

理論は既に有名で今さらという感じだが、現実にはうまくいかないからこんなコラムも続くのだろう。 従来の経営手法では、各部門が自分の持ち場のパフォーマンスを上げることが部門ミッションとして与えられるので、当然ながら他部門を考慮する優先順位は下がる。 マネジメントのやり方を根本的に変えないとうまくいかないだろうとは思うが、歴史ある企業がそこまで踏み切れるか? (2011/05/18)

もやもやしたものが一つ、クリアになった気がします。 今後の連載にも期待しています。(2011/05/18)

昔、本を読んだ時もなるほどなぁと思いましたが、改めて良いこと言っているなぁと思い直しました。 (2011/05/18)

局所最適化が全体最適化に相反する場合があるのは昔から知られていたところ。プロジェクト管理においてボトルネックやクリティカルパスに注力するのも既知の話。なんで今更というっ記事。日本の経営者は無能が多いのか?(2011/05/18)

先ほど投稿したものです。岸田氏の講演を聴講した方のブログを拝見させていただきました。その方の理解した講演の要約を以下転載します。 1)効率的に利益を上げる理想的な形とは・・・? ・売り上げ現場における発注頻度を多くする ・それに応じて現場への配送頻度も多くする ・売り上げの予測は売り上げ現場から最も遠い場所(工場など)で行う ・生産は生産計画ではなく、在庫量に応じて行う 2)一言で言うのなら、「リードタイムを極限まで短くし、売れたら補充する」ということ。 以上です。トヨタ生産方式のJust-Inタイムの基本原理とほとんど同じとおもいます。 (2011/05/18)

長い修業期間を必要とする歴史のあるプロフェッショナルの専門的な『ものづくり』を見ると、 『ボトルネックをいかに解消するか』に修業の多くの時間を裂いている。 例えば料理人、大量の食材を安全に、早く、無駄なくさばくのがスタートであり、基本になっている。 プロ料理人のボトルネックはまさにここ。 これが出来ない人間は、料理人はどだい無理なので、別な職を探すのがいい。 それにしても・・・、この記事はマジか?と驚いてしまう。 今頃こんなことを、よその国の人間から言われて気づく組織が多いのだろうか?。 カイゼンと言葉の表面だけ見ても、その本質を知らなければ意味は無いよほんと;。(2011/05/18)

カイゼンをボトムアップで部分最適な手法と言いきり、日本のカイゼンはTOCを導入しないと全体最適にならないと主張しているようです。賛成できません。 わが社はトヨタ生産方式で有名な鈴村さんのはじめた研究会に加入して直接指導を受けていました。ボトルネックをつぶして全体最適な改善を行うのは当たり前です。『ゴール』は初版時に私も読みましたがトヨタ生産方式の基本原理の1つである全体最適だけにフォーカスしているように感じました。他のコメントにもあるように間違ったカイゼンと正しいカイゼンがあるだけの話とおもいます。(2011/05/18)

ボトルネック、ネック工程へ集中改善の手法は、今に始まった「手法」ではないのではないか。弊社はTPMを20年近く導入しているが、当初から「ネック工程」への指導をされている。貧乏会社なので、定着していないが。定着させることが最大の課題だと考える。(2011/05/18)

鎖の強度は、もっとも弱い箇所の強度に依存する。つまり、そのもっとも弱い箇所を強くすれば、鎖全体の強度も向上する。そのもっとも弱い箇所がボトルネックであり、そこを見つけ強くしよう。もともと強い他の箇所をさらに強くしても意味は無い。ということですね。(2011/05/18)

Value Stream Analysisは定着した改善手法であるが、日本ではあまり事例について聞かない。しかし、日本の最大の問題は、製品やシステムの満たすべき要件(VOCやRisk)を精査し、そのプライオリティに対して正しいアクションを執り、それを保証する力量が国家も含めたBusiness Cultureから欠けていることだと思う。(2011/05/18)

最初記事を見たところ、トヨタ方式の否定、新たな方式の発見かと思いきや「適正な在庫」「全体を見据えた改善」と、結局トヨタ方式を賞賛する記事だったんですね。 言葉尻だけを見ると「在庫を極力減らす」=在庫ゼロが相応しいとしてるように思えるが、トヨタ方式では、ラインに支障が出ない最低限の在庫しか持たない、というのが在庫の考え方であるので、この記事で挙げてる工程が「その在庫量が適正で効率的」というのであれば、それはトヨタ方式そのもの。 「カイゼン」にしてもただ闇雲にカイゼンする企業はほとんどが(多分全てが)失敗してるのはこの記事の説明を見なくても解る。(2011/05/18)

日本の企業の問題点として、ブルーカラー(現場)でいくらカイゼンしても、ホワイトカラー(管理部門)の冗長性に繋がりがちです。いわゆる官僚病というもので、カイゼンが為されても「そのカイゼンを維持する為の管理要員は必要でしょ?」と無駄に管理の手を増やして、結果、運営面でのスピードが落ちていきます。この記事に則れば、まずはホワイトカラーでボトルネックが発生してるので整理するべきというところでしょうね(苦笑(2011/05/18)

一番のネック工程に全リソーセスを集中し改善する、改善達成 するまでは、その弱い工程に在庫を置く。改善効果が進むごとに在庫を削減していく。これはまさしくトヨタ生産方式である。 私はこれが日本の物造りの本質あるべき姿と認識しています。 但し、間接事務技術部門への普及はかなり遅れている現状だと認識しています。(2011/05/18)

製造工場なのでボトルネックへ流れをあわせることに効果があるように見えるのだと思われます。 病院で手術して、ボトルネックがリハビリだというのではどうでしょうか。 手術が効率的におこなわれていても、リハビリが遅れて寝たきりになっていく日本では、寝たきりにしたままで老人病院へ患者を転院させています。 理学療法士を多く入れて寝たきりを防ぐと、平均在院日数が長くなり手術の効率が低下してしまいます。 理学療法士投入は設備投資や人件費増加に相当します。 米国だと3時間以上訓練できないとナーシングホーム行きです。(2011/05/18)

これも結局別記事の「「だめトップ」と「強い現場」」の一種ではないか?今更の如く、部分最適と全体最適の違いと問題を認識も対策も出来ないようでは余りにもレベルが低いと言わざるを得ないのではないか?当記事の例でも、現状を観察出来ていて考える頭があれば直ぐにでも出来る事。それが出来ていなかった書かれていない理由にこそ真の問題が存在すると考えるべき。旧軍の体たらくから学んで「だめトップ」排除が出来ていないのは何故だろう。そんなトップに高額報酬なんて馬鹿げている。(2011/05/18)

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