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部下に「与える」つもりで「求めた」失敗

[1]上司による「人材育成」が空回りする理由

2011年5月25日(水)

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 管理職の役割として「人材育成」は欠かせない。「人材育成」ができなければ長期継続的な目標達成はあり得ない。だから管理職は「人材育成」から逃げることはできない。

 例えば、元トップ営業マンが課長になったとしよう。多くの新米課長は、「オレ流」を部下に押しつける。「オレの言う通りにやれ。そうすれば必ずトップ営業マンになれる」。しかし、部下は課長と「同じ」になれはしない。そして部下が挫折し、ついで新米課長も挫折する。

「課長失格」の烙印

 「なぜ、オレの言う通りにできないんだ!」。しびれを切らした新米課長はトップ営業マンへ逆戻りする。プレーヤーとして自ら数字を積み上げ始めるのだ。このやり方は短期的には成果が上がるだろう。だから、新米営業課長はこう思う。「部下育成なんてまどろっこしい。自分でやった方が早い」と。

 これは危険な兆候だ。この罠にはまると「人材育成なんて要らない」という課長になる。しかし、短期的成功は長くは続かない。必ず壁にぶちあたる。そして、外部から見ても明らかに分かるぐらいに部下が疲弊していく。やがて、人材流出が起きるだろう。こうなったところで、この課長に鉄槌が下る。「君は課長失格だ」と。

 偉そうに書いてきたが、この新米課長。実は若かりし日の僕のことだ。僕は営業ではなくコンサルタントを束ねる課長だった。しかし、やっていたことは先の営業課長と同じだ。そして、僕は「課長失格」の烙印を押された。全く分かっていなかったのだ。

 管理職適性がない、と判断された僕はプレーヤーに戻った。そして再び水を得た魚のように活躍し、高い業績を収めた。すると・・・。何と再び僕は管理職に登用されることとなったのだ。「今度こそ」。僕は思った。「自分で数字を稼ぐのではなく、部下を育てる課長になろう」。僕は部下に自分の経験を教え、指導する育成熱心な課長になった。

 若手コンサルタントがクライアント先でプロジェクトをマネジメントする。僕はそれを後ろで見守りながら、心の中で大声で叫んでいた。「違う!違う!そうじゃない!」。僕は部下のやり方で正すべきポイントを高い筆圧でポストイットに書き殴り続けた。

ダメ出し100連発

 3時間の長い会議。その間に僕が書き出した部下への「ダメ出しリスト」は優に100個を超えていた。帰り道、僕はポストイットの束を手渡して言った。「あれじゃあダメだ。今から直すところを教えるぞ」。僕は100個のダメ出しをその場で部下に伝えた。

 すると部下は喜んだ。「小倉さんのノウハウを無料で教えてもらえるなんて。感謝します」。僕は笑いながら言った。「給料をもらいながら勉強までできて、ラッキーだな。授業料をもらいたいくらいだよ」。そして思った。やがて彼はいいコンサルタントに成長するだろう、と。

 しかし、その目論見は外れることとなる。2回目のクライアント訪問で僕は再び100個のダメ出しリストを書いた。「この前言っただろう。なぜ同じ失敗をするの?」。僕は再びダメ出しを100個伝えた。すると。前回、あれだけ指導されることを喜んだ部下の顔色が暗くなっているではないか。「きつく言い過ぎたかな」。僕は少し言い方をソフトに変えることにした。「次回から気をつけます」。部下はそう言って仕事に戻った。

 そして、3回目。またもや同じことが繰り返された。すると、部下は僕からのダメ出しを予感したのだろうか。落ち着かない表情で帰りをそそくさと急ぎ、何と、こう言い残して1人で電車に乗って行ってしまったのだ。「今日は急ぎの用事があるので、お先に失礼します」。彼は僕にダメ出しをされることが怖くて逃げるように去っていったのだ。

 僕は去っていく部下の背中を見ながら思った。「なぜ、あいつはオレの愛情に気づかないのか」。気づいていなかったのは部下ではなく、上司の僕の方だったのに・・・。

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「部下に「与える」つもりで「求めた」失敗」の著者

小倉広

小倉広(おぐら・ひろし)

組織人事コンサルタント

小倉広事務所代表取締役。組織人事コンサルタント、アドラー派の心理カウンセラー。大学卒業後、リクルート入社。ソースネクスト常務などを経て現職。対立を合意に導く「コンセンサスビルディング」の技術を確立。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官