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読者の皆様からのフィードバック

「ザ・ゴール」式で目指す 真のモノ作り再興 「在庫を極力持たない日本企業」は幻想

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いろんな企業があるものだなあと思った。事例は確かに中にいるとなかなか見えづらい、気付きづらい落とし穴だと思う。という意味においてのみ参考になった。あとは既存コメントに譲る。(2011/06/07)

色々と議論されているが、それはさておき、ここで伝えている本質に焦点を当てると、「JITも所詮手段であるがゆえに、前提条件が変わるとそれに応じてJITの運用も変化させる必要がある。予想は当たらないという前提条件に気づいた時、『需要に連動したモノづくり』を行う為には他のすべてのオペレーションもそこに従属させるように変えなければならない。」という事だと理解した。それこそ、複雑すぎて到底無理と思えたが「需要に連動して在庫をバッファーとして自動調整するDBM」という手段があれば、シンプルに実現が可能になると、大きな可能性を示唆してくれていると感じた。(2011/06/05)

前回のTOCの紹介にしろ、今回のDBMの紹介にしろ、引用事例が不適切で我田引水の主張になってしまっているのは、コメント欄の方々も色々と指摘しておりますが、残念です。筆者の論点をビジネス全体から俯瞰してみますと、モノ造りへの 『机上のカイゼン論』 と見受けます。さて、筆者は需要予測に対するマイナス面を強調しましたが、需要予測無しでビジネスの運営ができるのでしょうか? 在庫増減に連動した生産と主張しますが、生産能力の拡大(増産投資)や縮小(ライン編成変更他)は、何に基いて計画するのでしょうか? 日々の生産計画だけが在庫量に影響するのではないです。特に製造業ではリードタイムの長い部材は半年以上前から手当しませんと 30% 増なんて無理ですし、小生が経験したファミコンのような新分野商品の急成長は、毎月の予測無しに先取りした生産キャパ拡大は決心できません。もちろん、急激な需要減に対するリスクと在庫処分もです。まぁ、JITでビジネス上の全ての問題に完全解を与える事ができないのは自明の理で、それで日本のモノ造りを批判するのは如何なものでしょうか。 (2011/06/01)

前回のTOCの紹介にしろ、今回のDBMの紹介にしろ、引用事例が不適切で我田引水の主張になってしまっているのは、コメント欄の方々も色々と指摘しておりますが、残念です。筆者の論点をビジネス全体から俯瞰してみますと、モノ造りへの 『机上のカイゼン論』 と見受けます。さて、筆者は需要予測に対するマイナス面を強調しましたが、需要予測無しでビジネスの運営ができるのでしょうか? 在庫増減に連動した生産と主張しますが、生産能力の拡大(増産投資)や縮小(ライン編成変更他)は、何に基いて計画するのでしょうか? 日々の生産計画だけが在庫量に影響するのではないです。特に製造業ではリードタイムの長い部材は半年以上前から手当しませんと 30% 増なんて無理ですし、小生が経験したファミコンのような新分野商品の急成長は、毎月の予測無しに先取りした生産キャパ拡大は決心できません。もちろん、急激な需要減に対するリスクと在庫処分もです。まぁ、JITでビジネス上の全ての問題に完全解を与える事ができないのは自明の理で、それで日本のモノ造りを批判するのは如何なものでしょうか。(2011/05/31)

JITが下請けいじめ、なんてJITの本質、というかTPSの本質がわかっておらず、フィルターの掛かっている人が多いのだなぁ・・・とコメント欄を見て思いました。トヨタ嫌いの私ですが、TPSについて深く学んだ時には、今までの自分の理解の浅さを痛感しました。何事も表面だけ捉えて実行してもうまく行かないことが多かったりします。この記事の事例もそれを現していますね。本質を知れば何を行うべきかが自ずと見えてくるのですが。(2011/05/30)

在庫が多い方が問題は見えづらい。地震が起こっても複雑なサプライチェーンのどの部品、どの商品に影響がでるのかすぐには分かりづらい。すぐに枯渇しないからだ。 普段在庫を最低限にしておけば、問題がすぐに表面化し、必要な部位に対策を集中させ、変化に素早く対応できる。 自然災害によるサプライチェーンへの影響があると、在庫を少なく持つ事の負の側面が論じられるが、こういう時こそ実は必要以上に物を抱えていた、と見直すいい機会とすべきだと思う。 余分な在庫を積み増しても資金繰りできる会社や、多様化し変化の激しい世の中を完璧に予想できる会社はそうはないはずだから。(2011/05/29)

今、ボトルネックが一番問題となっているのは日本赤十字でしょう。預けられた義援金が1200億円。しかし被災者への分配は7月上旬というスローモーぶりです。どこかにボトルネックがあるのは明確です。 本当に緊急でテコ入れすべきなんですが、しかし、世間や一部マスコミから批判されても反応してる節も無し。これでは信用を無くして、次の時には誰も義援金を預けようとはしないでしょう。 今回の被災者は津波から逃げるためにお金も何もかも置いてきてしまった人が多いですから、分配は何より速さが求められます。それが返答は「7月上旬」。組織として大事なとこが判ってないんじゃないかと。 (2011/05/29)

販売(需要予測)よりも物流(在庫バランス)が生産を管理する手法はコモデティ商品ではよくやられていますので、特段参考にならないです。 (2011/05/27)

DBM、パワフルですね。 TPSで言う所のカンバンでの納品の考え方の基本と合致しますね。 ですから、TPSを取り入れている多くのメーカーさんは実施済みかと考えます。 いやあ、良かった良かった。。。。 ん?じゃあ、なんで震災のあと、あんなに長く在庫で生産が継続できてたの? あれっ??? カンバンで後工程引取り、にもかかわらず在庫が結構有る理由は? やはり、何処か別の所にボトルネックがありそうですね。 因みに、ご存知の通り、TPSには元々「月度生産計画」「内示」と言う言葉が有ります。(「トヨタ生産方式」ダイヤモンド社P87) これって、使い方を間違えると「ジャストインタイム」と相反することをやっちゃいますね。 生産計画に基づいて発注をすると、”予測して生産”する事になりかねないので(多分部品メーカーさんはそれをやっちゃってる?)予測が外れると大幅に在庫を抱える事になる。 予測はして色々な場面を想定しても、受注は予測しない。 大野耐一さんがおっしゃりたかった事はそう言う事かも知れません。 ご存命ならなんておっしゃっているか興味のある所です。(2011/05/27)

DBMの、在庫の減り具合に応じて在庫ターゲットを決めるやり方は、とてもオーソドックスな昔からどこでもやっている手法なので、何が新しいんでしょうか?(2011/05/27)

JITを行っていた会社に在籍した事もありますが、あれは購買先に力関係が強い所じゃなければ無理です。自社の如く事由に下請けへ供給義務を科すことから始まりますから。大会社の在庫に対する課税逃れにしか思えません。(2011/05/27)

ネック工程の解消がトヨタ生産方式の真髄です(2011/05/27)

理想と現実のギャップというか、作りものとナマモノの違いというか、そういうものは確かに存在すると思います。今回の震災もそうでしたが、シミュレーションはシミュレーションにしか過ぎないことが分かった今、筆者のような考え方にも耳を傾けるべきかと。むしろこうした職人的な発想にこそ、日本の生き残りの道があるような気がします。 (2011/05/26)

 ホワイトカラーの生産性の低さが日本のボトルネックというのは、バブル崩壊直後から言われていて、未だに「カイゼン」されていません。  その理由は、ホワイトカラーの生産性を測る信用できる物差しが未だに存在しないからだと思います。(2011/05/26)

A社のように愚鈍な人達が集まった会社が本当に存在しているとは驚きですね。 記事は興味深く読ませて頂きました。(2011/05/26)

DBMって、半製品、部品の発注点管理を、製品に置き換えただけではないのか。どこが違うのか判らない。全く斬新な方法にも思えないのだが。(2011/05/26)

理由はさておきJITまで至ることができない、至れていないメーカ向けの論稿だと小生は思う。実際JIT採用はかなり難しいので考え方としては大いに参考になる。題名はJITの意味を間違えて認識している人を是正するためとして捉え、地震の影響については実質本文の内容にあまり関係なく紛らわしいのであまり気にしないで読むと良い。(2011/05/26)

トヨタ生産方式の哲学神髄を理解していない者(正確に言うと自分の体で体験したことのない者)がその表層だけを撫でて論評するとこのような記事になる。ここでの理屈は、同生産方式では?類生産とかカンバン枚数の調整による総量規制などの手法により30年前には実現されている。閑話休題。(2011/05/26)

題と中味が一致していないですね。東北大震災で本当に品不足によるサプライチェーンの足枷が発生したのか否かの分析が読めるのかと思ったら、中味は単なる一つのコンサルタント方法の宣伝でした。(2011/05/26)

各位のコメントを拝見して、「伝える」ことは難しいことなんだなぁと思い知った。 何故なら、小生にはJITを否定している論稿とは全く読めないからだ。小生は、「JITの本質が理解され運用されているならば、平時でも緊急時でも『需要に連動したモノづくり』ができることを事例で紹介してもらっている」と読んだが、いかがであろうか。JITを更に深化させ日本のモノづくりを一段と高みに押し上げようという高い意欲を筆者に感じるのは小生だけであろうか。 それにしても、需要に連動してバッファー在庫を自動調整するというDBMは、何ともシンプルで美しいメカニズムだと思う。(2011/05/26)

JITは目的ではなく、需要不確実性に対応した手持ち在庫調整もJIT管理の範疇です。ので、筆者の指摘する前提の誤りが誤りです。 (2011/05/26)

ボトルネックは団塊世代の経営者や管理職。彼らが「自分たちは優秀だ」という前提条件の思い込みに早く気付いて自ら退場していただかないと、これからの少子高齢化の時代に付加価値を高めていくことなどできるはずがない。(2011/05/26)

“ジャストインタイム”を冒頭から否定するような書き出しで自論を優越させようという書き方はよろしくない。先回もそうだったが、うまくいっていない事例を取り上げて、“日本のモノヅクリ”(全体?)を否定するような書き方は敬服に値しない。 需要予測が当らないのは当たり前。どこでバッファーを持たせるか、在庫もメリハリを持たすのは当たり前。汎用性の高い部品点数を増やし、製品在庫は極力減らす。汎用性の高い部品は通常、流通量も多くリードタイムも短くなるので中間在庫は少なくてよく、カンバン方式も機能する。汎用性の低い部品は、その逆でリードタイムも長くなるので、在庫をある程度大目に持つだけ。メリハリの問題。筆者の挙げている事例は、物事の本質を見据えず、表面的な言葉だけを捉えて失敗している会社だ。それをもって“日本のモノヅクリ”(の失敗?)と言わないで欲しい。(2011/05/26)

在庫不要はトヨタが下請けイジメで始めたことであり、阪神淡路大震災で非被災工場がダメージを受けると証明済みなのに、10年以上経っても「カイゼン」する気が無かっただけのことでしょう?(2011/05/26)

経営コンサルタントは経営が問題ない企業には近づきません。 金を出さないからです。 私は医療関係のコンサルタントしか知りませんが、昔からコンサルタントが経営する会社が長続きしないという話は知っています。 前回もトヨタのかんばん方式が判っていないというコメントが多数あり、納得したというコメントがありませんでした。 理解してもらうためのカイゼンはないのでしょうか。 大事なのはシステム設計をおこなうときの前提条件を、間違ったと気づいたときに変更するかどうかなのです。 前提を批判することは愚かですし、批判は必要ないのです。(2011/05/26)

ジャストインタイムの別名は「下請けいじめ術」ですから。「カイゼン」にしたって、あれはトヨタが「カイゼン」できないなら取引を停止しますよ?というおどしの為の管理術でしたしね。(2011/05/26)

多くの組み立て製造業では、そのキーデバイスの調達リードタイムが長く、かつ原価に占める割合が高いので問題なのだ。 筆者の理屈は通用する業種としない業種がある。普遍的に適用可能なように説明するのは問題ではないか?(2011/05/26)

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檜山 敦 東京大学先端科学技術研究センター 講師