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リードタイムがズルズル延びる日本メーカーの病理

そのサイクルを6分の1に短縮した“意外”な方法

  • 岸良 裕司

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2011年6月6日(月)

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 東日本大震災によって生産停止の連鎖が日本全国や海外にも広がり、日本のモノ作りの効率化は行き過ぎだったと再考を促す声が高まっている。だが、それは本当に正しい指摘なのか──。

 本コラムでは、ビジネス小説『ザ・ゴール』(ダイヤモンド社)の著者として知られるイスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット博士が考案した改革手法の理論「TOC(Theory of Constraints:制約条件の理論)」とその具体的な手法を紹介しながら、実は効率化が進んでいなかった日本のモノ作りの実態を明らかにし、処方箋を提示していく。

 3回目の今回は、前回でも「ジャストインタイム」による在庫の極小化を実現するうえで障害となっていたリードタイムの問題を取り上げる。工場では生産性を著しく改善している企業でも、製品の受注から納品までのリードタイムが長くなってしまうのはなぜなのか。それを短縮するにはどうしたらいいのか。実例に基づいて理由と解決法を考えていく。

 前回は、約3カ月分もの製品在庫を抱えてその削減に苦しんでいたA社を事例として取り上げた。同社では、世界各国の市場における製品の在庫量などの販売情報をリアルタイムに把握できるにもかかわらず、数カ月先の需要を予測して製品の生産量を決めるオペレーションを行っていた。

 原因は、一部の部品について調達先に発注してから納入されるまでの供給リードタイムが長いことにあった。それに伴って、A社の製品の生産リードタイムも伸び、数カ月先の需要を予測せざるを得なくなっていたのである。

 ここで予測した需要量が正確であれば、在庫を減らせるはずだった。だが、現実にはそうならなかった。予測の多くが外れて、製品の在庫はかえって増えてしまったのである。

 前回では、このように過剰な在庫を抱える直接の原因となった需要予測の問題について解決策を論じた。今回は、間接的な要因となっていたリードタイムをどう短縮すべきかについて考えてみたい。

かつての革新力を失い、低価格競争に巻き込まれたB社

 今回の事例は、一般消費者向けのエレクトロニクス製品を手がけるメーカーのB社。前回紹介したA社は100カ国を超える国で製品を販売するグローバル企業だったが、B社もA社に引けを取らず、積極的に海外で事業を展開している。ただしA社との顕著な違いが1つある。技術のイノベーション(革新)によって、常に新たな製品の市場を自ら開拓してきた点だ。これは、B社の企業文化とも見られてきた。

 革新的な製品を次々と創り出し、飛躍的な成長を続け、世界中で高いブランドイメージを構築してきた。しかし近年は、海外の競合メーカーも研究開発に膨大な投資を行い、B社の牙城を脅かし始めていた。

 B社が発売した新製品をターゲットにして、競合他社は類似品を出してくる。競合が類似品を市場に投入するまでのタイムラグは年々縮まっており、今では、格下と考えられてきた他社の方が、B社のお株を奪う革新的な製品を先に出すことさえある。

 一方で、技術力によって差異化を図る余地は年々少なくなり、市場では価格競争が激化。B社の製品は従来、高いブランド力を背景にして競合他社より高い価格で売られていたが、今では競合よりも安い価格で売られることも散見されるようになった。実売価格の低下とともにB社の売上高は減少し続け、売上高営業利益率も悪化の一途をたどっていた。

生産拠点を中国に移して状況の打開を図ったが……

 こうした状況に対して、B社も手をこまぬいていたわけではない。価格競争の激化を受けて、いち早く生産コストの安い中国に生産拠点を移し、コスト低減に努めた。

 B社はシックスシグマやインダストリアル・エンジニアリング(IE)、ジャストインタイムなど、さまざまな生産管理の手法を積極的に導入。同社の生産管理は産業界で広く評価され、生産効率の極めて高いモノ作り企業のモデルとして、ビジネス誌の記事などで取り上げられもした。

 このように長年にわたって築き上げてきた最先端の生産管理手法を、同社は中国の生産拠点の工場に惜しげもなく移植する。そのかいもあって、中国の拠点工場の生産効率は飛躍的に向上。日本の工場をしのぐレベルにまで到達した。

 B社はその高い生産性を最大限に生かすため、国内で手がけていた製品の生産を次々と移管し、コスト競争力を高めていった。しかし、競合もさる物。定年を迎えて退職した日本の上場企業の生産技術者を次々と採用したり、トヨタ自動車の生産マネジメントに直接かかわった経験を持つコンサルタントから指導を受けたりして、自社工場の生産性をB社と変わらないレベルにまで引き上げた。

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