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プロジェクトの遅延が絶えない“真因”

遅れを取り戻して1カ月早く終了させた“本物”の管理手法

  • 岸良 裕司

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2011年6月21日(火)

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 こうした場合、まずはプロジェクトの個々の作業に問題がないかどうか、中身を詳細に点検するのが普通だろう。しかし我々が行ったのは次のようなことだ。個々の作業にある「余裕」を1つにまとめたのである。

 どういうことか。個々の作業には、予期せぬ事態に直面して遅れが生じることを見込んで「余裕」が織り込まれている。期限の厳守が強く求められているプロジェクトほど、その余裕は大きくなりがちだ。

 例え話で説明しよう。家から空港に車で人を迎えにいくとする。相手が友人であれば、飛行機が到着する直前かその少し前に空港に着くように家を出るだろう。では相手が取引先の社長だったらどうか。渋滞などを心配して、かなりの「余裕」をもって早めに家を出るはずだ。

 このように「遅れてはいけない」という責任感が強ければ強いほど、しっかりと余裕を見込んでおくのが人間の特性だ。結果として重要なプロジェクトほど、個々の作業に必要な日数の見積もりは長めになり、全体として見れば余裕が過剰になっている場合が少なくない。

当初のスケジュールには必ず過剰な余裕がある

 実際、不測の事態に直面することなく個々の作業に専念できたら、どれだけの日数で終えることができるか。いわば、純粋にその作業に必要な日数を改めて算出してもらうと、必ず当初の日数よりも短くなるものだ。短縮された分の日数が「余裕」に相当する。

 こうして個々の作業で浮かび上がった余裕を集約して、次の図のようにプロジェクトのスケジュールを組み直す。個々の作業には純粋に必要な日数を割り当て、集約した余裕を最後に置く形だ。この集約した余裕を個々の作業に織り込まれていた余裕と区別して、「ゆとり」と呼ぶことにしよう。

画像のクリックで拡大表示

 ゆとりはもともと過剰になっているから、それを短縮して全体のスケジュールを短くできる。個々の作業が純粋な必要な日数で終えるか。それとも、終えることができずにゆとりを減らすことになるか。その確率は単純に考えれば、50%ずつだ。だから、ゆとりを当初の半分まで短縮することも可能である。

 ただし、実際にゆとりをどこまで短縮するかは、関係者の合意を得たうえで決めた方がいい。そうすることで、全体のゆとりを関係者の全員が共通して認識するようにもなる。

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