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読者の皆様からのフィードバック

「ザ・ゴール」式で目指す 真のモノ作り再興 プロジェクトの遅延が絶えない“真因”

いただいたコメント

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絵に描いた餅のように言われる方もいらっしゃいますが、ぎりぎりの予算/日程で受注した仕事ほど、試してみると効果がある手法だと実感しています。 元々ぎりぎりだと思っていても、知恵を絞ることで工程を短縮できるものです。 また、それぞれの工程が遅れることが前提なので、なんでこの工程が遅れたのかと責められることも無くなります。マネジメント層は、結局間に合うのかどうか、黒字になるのかどうかが知りたいのです。それはバッファが示してくれています。(2011/06/26)

いやいや、コメントの反論に一理ありです。要求元から全て自社内の事なら記事の通りかもしれません。しかし、反論の所は受注する側、後半工程ということでしょう。発注するまでの段階で大きく時間を無駄にしている。その不手際を日本的慣習の悪弊でドンドン後ろに押し付けているだけです。この悪弊という構造こそ改善しなければいけないものでしょう。後ろが頑張って何とかした場合には前半での問題は有耶無耶にされ、問題が起これば発覚した所に何故か責任が押し付けられる事がある。出す側は無駄に責任回避ばかり(文書とかで)スキルアップ。ココにメスを入れ撲滅しない限り未来は無いでしょう。(2011/06/22)

甘い、甘過ぎる。現実はギリギリの単金・人月でしか受注できないため、元からスケジュールに余裕はない。バッファを持てるのは十分な利益を確保できるプロジェクトに限られる。(2011/06/22)

所謂「サバ読み」と言うやつですね。周りの人を見ていると、責任感が強いほどサバを読みますね。よく例に挙げられるのは「友達を空港に迎えに行くのと取引先の社長を空港に迎えに行くのとどちらが早く家を出る?」ってやつですよね。以前、ある役員にその事を聞いたら、平然と「どっちも一緒」ですって、、、ま、確かに責任感の薄い方でしたが、、、あ、因みに、その方最近島流しになりました。「サバ読み」なんか悪い事のように言われてきましたが、納期までに何とかしたいから、相手をぬか喜びさせたくないから「サバを読む」様なきがしますね。(2011/06/22)

最近経験したことをご紹介します。とある自動車部品のメーカーさんに岸良さんのCCPMの本をご紹介しました。それを読まれてCCPMを実践されたのだそうです。「五分五分でやったら何日できますか?」「五分五分ですからその半分をゆとりを確保しましょう」というように定石通りに進められたそうです。出来上がった工程表にはまだまだ余裕が隠されているように、CCPMの推進者にはみえたのだそうですが、初めてCCPMをやるのですから、プロジェクトメンバーが合意してくれることが第一と、この工程表通りにプロジェクトを進めて行くことが決定されたとのことです。ところが運悪く工程表が出来上がった翌日に主力工場で火災が発生し、数日中には自動車メーカーのラインがストップするかも知れないという状況に遭遇されました。「被災した設備や建屋を三日間で修復する」という緊急プロジェクトの工程表がCCPMで作られ、それこそギリギリの日程で工程を繋ぎ、数時間単位でのバッファー消費確認を行うことを実践され、ものの見事プロジェクトを完遂されたそうです。「CCPMの勉強をしておいて本当に良かった」というのが緊急プロジェクトのメンバーの一致した意見だったとのことです。「危機に追い込まれた時には、人は正しい行動をする」と聞いたことがありますが、本当にそうだと思いました。非常時に本当の姿が見えるのではないでしょうか。もちろん最初のCCPM適用プロジェクトは見直され、ずっと短い納期で、ゆとりを持って完成されたとのことです。(2011/06/22)

「もともとのスケジュールに余裕が無い」というところは、一度はこういう事をやってみた方がいいです。以下のように展開する可能性があります。 ■1・実際にマイナスであり、予算か人員を増やさないと納期が守れないと判明する(現状の条件では他社に発注しても同様の結果になる)。 ■2・実はギリギリと思ってたのは十分に工夫してないとか、知恵が足りてなかった(「三人寄れば文殊の知恵」的な組織の潜在力を発揮してない会社が増えてます)。  いずれにしても、今のデスマーチの繰り返しをずっと続けていくよりは先に希望が見えるでしょう。 でないとインドあたりにオフショアで仕事持っていかれますよ。あっちの方が技術力が高くなってしまって。 (2011/06/21)

皆さんのコメントを拝見して少々違和感を感じます。筆者は短納期な個別ケースのマネジメントを言っているのではなく、一般的な総論として言っているわけで。私は、「時間がない」は理由ではなく、様々な不手際に起因する結果として考えるようにしています。「短納期だから…」ではなく「なぜいつも短納期になるのか?」と考えてみてはいかがでしょうか。各プロジェクトで筆者の言及するようなマネジメントができていない帰結とは考えられないでしょうか。(2011/06/21)

今回の記事はものすごく違和感があったのですが、他の方のコメントを見てホッとしました。うちの会社だけじゃあなかったんですね。(ホッとする所ではない?)(2011/06/21)

とても参考になりました。いつも失敗するのはその余裕の扱い。五分五分なんだから、うまくやればゼロに出来るとかなんとかいいながら、次々と次の仕事をいれてしまい、にっちもさっちも行かなくなるというお粗末なマネージメント。五分五分の場合はその期間をゼロに出来ないのだと共通認識しないとみな不幸になる。その分かりやすい説明でした。(2011/06/21)

「もともとのスケジュールに余裕がない」にもう一票。間に合わない部分は、言外に、“残業”“休日出勤”が含まれている。生産にしても、商品開発にしても。その他いろんなプロジェクトでも。秀吉の“一夜城”から「到底不可能な納期を実現する」ことが評価される日本社会の歴史。(2011/06/21)

とても参考になりました。いつも失敗するのはその余裕の扱い。五分五分なんだから、うまくやればゼロに出来るとかなんとかいいながら、次々と次の仕事をいれてしまい、にっちもさっちも行かなくなるというお粗末なマネージメント。五分五分の場合はその期間をゼロに出来ないのだと共通認識しないとみな不幸になる。その分かりやすい説明でした。(2011/06/21)

>当初のスケジュールには必ず過剰な余裕がある 他の方もコメントしている通り、うちの会社でもスケジュールに過剰な余裕なんて入れたことないです。 納期ありきですから、そこからスケジュールを振りふって、 結局個々の作業は半分の納期でやれといわれるのがいつものことです。自分の作業を期限までに…とのらくらやっていては怒られます。 なんか、この過剰余裕ありきの例では あまり参考にならないと思います。 (2011/06/21)

「プロジェクトの各工程に余裕なんて持たせませんよ?」同感ですね。もともと厳しい(無茶な)工程でそれゆえ遅れているのがほとんどですよ。そして、余裕がないからトラブルが起きる。トラブルが発生すればさらに遅れる。それだけのことです。(2011/06/21)

プロジェクトの各工程に余裕なんて持たせませんよ?予算が削られて期間が更に短くもなります。スケジュールが遅延しているのではなく、もともとのスケジュールがおかしい事がほとんど。うちの会社だけでは無いはず!(2011/06/21)

まあ今回も「言うは易し、行なうは難し」ですけど、効果は確かに。■私が教わったやり方は納期までの日程の最後に「予備日」を設け、実工程のスケジュール建ては余裕無しギリギリまで詰めておくというものでした。スケジュールは大きい紙に書いて貼り出され、誰でも見える状態で、進捗打ち合わせ(調整)もこれをベースにやってました。CCPMのやり方そのものですね。1987年からそれでした。(大先輩でもある上司達が、クリティカルなスケジュールのプロジェクトをいくつもこなしてきた人たちだったので)。■遅延発生がすぐ共有できて、解決のアイデアがあちこちから出てくるので苦労が少ないです。 (2011/06/21)

CCPM、「マネジメント=日程管理」と思っているマネージャの皆さんにはもってこいの考え方ですね。是非、今日からでも始めてみては如何でしょうか。グッと株が上がりますね。ただ心配なのはメンバの皆さんが快く余裕代を出してくれるかどうかですね。「マネジメント=日程管理」と言う目線ではなかなか「腹を割って」と言う訳には行きそうもありません。岸良さんのように「人間的な魅力」が有って初めてCCPMは本領を発揮するのかもしれません。CCPMと一緒にEQやコーチングの勉強などもセットでされるとより効果的な気ましますね。(2011/06/21)

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