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「普通のトップ」が活躍できる組織とは

第9回 組織力のある組織に向けて

2011年7月12日(火)

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「亡国の悲劇とは、人材が欠乏するから起こるのではなく、人材がいてもそれを使いこなすメカニズムが機能しなくなるから起こるのだ。」

(塩野七生『日本人へ:国家と歴史篇』)

前回は「わざわざ」と「対立」について考えてみました。見渡すと「逆わざわざ」をしている会社のなんと多いことか。「ヒトが大切だ」とわざわざ言っておきながら、いざ業績が苦しくなると真っ先に人件費の削減に走ったりするのはその一例です。 

 さて、これまで8回、本校では「現場力から組織力へ」という視点で、どのようにして日本の組織の力を上げることができるかを考えてきました。具体的には、(1)トップの役割、(2)組織の在り方、そして(3)組織的コミュニケーションについて問題点と提言をしてきました。今回、こうした3つの視点を、もう一度組織力の根幹である「役割分担」と「統合」という軸、そして「フォーマル」と「インフォーマル」という軸で構成された「組織力ポートフォリオ」を使って、整理しておきたいと思います。

これまでの「組織力ポートフォリオ」

 これまでの「組織力」の考え方として、特に章を設けて語ってはいませんが、端々に申し上げたところをまとめれば、次のように言えると思います(〇の大きさは重要度を示します)。

 日本の多くの組織では、組織あるいは部門のトップ個人に対する期待が大変高かったのではないかと思います。それは、もしかしたら、太平洋戦争において、軍部という「組織」が暴走してしまった反省かもしれません。結果としてフォーマルな組織の役割はきわめて限られており、トップを十分に支援するような体制になってないところが多いのではないでしょうか。情報も優れた人材もありながら、トップが意思決定をするお膳立てができなかったり、現場に対しては情報の共有化ができない「本社」は多いのではないでしょうか。また、組織におけるコミュニケーションという面でも、「現場できちんとやっておけ」という程度で、ほとんど情報の報告である「報、連、相」と同じ扱いであり、「あうんの呼吸」で十分とすら思われていた節があります。

 こうした状況では、トップへの期待が大変高くなります。当然、優れたトップが獅子奮迅の働きをすれば、業績も良くなるわけで、やはり「組織がどうあれ、結局はヒトだ」ということになり、ますます組織の果たす役割が貶められ、せっかくの貴重な経験やノウハウもルールや決まり事として共有化されることなく、忘れられてしまったことが多いのではないでしょうか。特に、組織のルールは、皆がしたがわなくては効果が出ないものです。せっかくのいいアイデア、ルールも、ゆがんだ「個人プレー」が頻発すれば、その価値は見えないでしょう。

 そうした状況で、「何でもトップ次第だ」的な思想が蔓延したのが、ここ10年、20年の失われた時代だったのではないでしょうか。トップへの過剰な期待は、トップは完全無欠でなくてはならないという幻想につながり、政治の世界では「何ができるか」よりも「どこがダメか」「どんな失言をしたか」ばかりに注目されるようになります。そう考えてみると、これだけ総理大臣が入れ替わり、かつ何もよくならない理由もよく分かります。今はもう行き着くところまで行って、トップですらルールを守らない、何でもありという感じすらします。

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「「普通のトップ」が活躍できる組織とは」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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