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掃除から始める意識改革

第3回 社内に漂っていた「他人に頼る」空気

2011年7月27日(水)

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 企業再生支援機構は2010年12月、福島県会津若松市のバス・タクシー会社、会津乗合自動車(通称・会津バス)の再生支援を決めた。だが、それを正式に記者会見で発表する前に、テレビで「自主再建断念、法的整理を検討」というニュースが流れてしまった。会津バスは債権者との間の合意形成をベースに再建を進めていく「私的整理」であり、法的整理では決してない。明らかな誤報である。

 事前に一部役員に対しては機構が再生を支援する話をして理解してもらっていた。だが、「法的整理」と報道されたことで社員の間には動揺が広がった。経営サイドは取引先から取り付け騒ぎが発生することを恐れた。

 そこで、ニュースが流れた後、会津バスにかかってくる電話にはすべて、機構の担当者が出るようにした。予想通り、「債権を早く回収したい」「以後、現金取引としてほしい」といった要請が何件かあった。1件1件、テレビのニュースは誤報であること、今後、企業再生支援機構が再建支援にかかわる方針であることなどを説明し、ほとんどの企業に納得してもらった。

 こうした騒ぎの中で開いた記者会見で、事業再生計画の概要を発表した。短期的には、路線別収支の改善を中心とした事業の収益改善と効率化を、中長期的には地域経済と一体になった公共交通主導の地域活性化を進める。普通株式は100%減資し、前会長、前社長は経営から退く。メーンバンクの東邦銀行等の債権者には金融支援を頂く。資金確保のため、普通株式5000万円、優先株式5000万円を機構が出資し、地元金融機関などが組成する「うつくしま未来ファンド」が1億5000万円の社債を引き受ける形の再建計画となっていることを説明した。

 記者会見後、すぐに社員説明会を開いた。会津若松、喜多方、猪苗代など6カ所ほどの営業所に出向き、社員に集まってもらって直接話をした。並行して社員の意識調査も実施。全員にA4の紙を配り、「この会社の課題は何か」「この会社に今後どういうことを期待するか」など、3~4個の質問に答えてもらった。

福田正社長。社長室をなくし、オフィスの奥に机を置くスタイルに切り替えた

 こうして社員と触れ合う中で当初強く感じ取ったのが、社内に漂う「他人に頼る」空気だった。「機構が経営にかかわってくれて安心した」「これから、機構さんよろしくお願いします」というような具合。歓迎ムードであったのはほっとしたが、自主性に欠けるように感じられた。

 バス事業というのは基本的に、「定時に到着する」、「事故を起こさず安全に運転する」など日々のルーティンワークを着実にこなすことが求められる。ボーナスがなくなったり、給料が減ったりしていたから、経営が危機的な状況であるという認識はあったものの、自分達で決めて自分達で動くという経験があまりなかったように思う。トップと社員の距離もとても大きく、経営情報に触れていなかったというのもあったかもしれない。社内とコミュニケーションを深め、意識改革を進めながら、収益性を上げることが我々の課題となった。

 2010年12月に顧問として着任していた福田正社長は、苦境を脱するために、意識して社員とともに現場に立った。社長専用の部屋をなくし、毎朝、7時30分にバスターミナルに出向いてお客様をお見送りし、乗務員と対話した。経営陣から社員に直接メッセージを発信する社内報「福は内」を定期的に発行。営業所ごとに日時を設定し、経営陣による「車座ミーティング」を開催して、時間が取れる社員は誰でも参加できるコミュニケーションの場を設けた。テーマは特に設けず、再生の進行状況に関する質問、改善のためのアイデア、現場で起きていることなど、何でもざっくばらんに話したり聞いたりできる場としている。

「社内改革プロジェクト」をスタート

 12月中に社内改革プロジェクトも発足。営業開拓や営業支援、企画を担う「新事業企画」、既存路線の見直し、新路線の検討を行う「路線活性化」、業務・人員の再配置や非効率業務の見直しを担当する「業務見直し」、固定費削減、コスト意識の改革・運動を進める「コスト構造改革」など7つのチームが動き始めた。

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