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「ザ・ゴール」式で目指す 真のモノ作り再興 【最終回】改革に失敗する日本企業がはまり続ける罠

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1回から5回までの各回も各々感銘を受けましたが、この最終回がもっとも感銘を受けました。E社の状況は、私の勤務先にそもまま当てはまり、改めて「そうだったのか!!」と納得すると共に強く感銘を受けました。しかしながら、E社の成功要因は何よりもまず、経営トップが著者である岸良さんのグループに支援を訴えたことだと思います。私の勤務先も、まったく同様な状況ですが、・改革を進める横串組織を強化したり、更に・改革を強化する目的で「なぜ結果がでないのか」の分析をコンサルタントの目的で某F社に依頼し、その結果、横串組織や依頼先コンサルタント某F社の担当が原因調査の目的で現場の中に入って、現場に更なる負荷を掛ける、といったことが繰り返されて来ました。更に今回のE社の事例では、「要は、我々がマルチタスクの発生源なんだろ!、、、、不要な改革は凍結しよう!」と言い放って、まずは自分達がどうすべきか気がついた経営トップも、さすがだと思いました。この経営トップは著者である岸良さんのグループに支援を訴えただけのことはあると感じまし た。本当にTOCは素晴らしいですね。 改めて、本当にありがとうございました。(2011/09/04)

それは改革そのものが経営者候補の点数稼ぎの手段にすぎないと従業員が見抜いているからです。真の必要な改革は従業員は痛みを分けても従いますが、従業員だけ収入が下がる現状では多くの従業員は上辺だけの指示に上辺だけの対応です。もちろん一部の方はそれがチャンスと、上辺だけの成果に乗っかり昇進し、ますます経営陣が弱体します。(2011/09/04)

社員が疲弊するほど改革プロジェクトや日々の現場改善活動が錯綜しているのに、会社全体の活動の調整を図る役割の経営陣(役員)がそれに気づかなかったり、そのくらい忙しく働いて当たり前と思っていることを振り返ってそれが間違いだと自省できるようにするのは、部下である社員(管理者含む)だけで実現するには(限りなく)不可能に近いのではないでしょうか。今何に集中すべきかに合意して進める…という点でも、お互いの部門利害が相反する役員同士のせめぎ合いを解消させるプロセスも現実の会社では苦慮しているのではないでしょうか。だからこそそうした状況にある企業はなかなか浮上できずに苦しんでいるのではないのでしょうか。こうした局面において対話を通じて経営陣の内面に働きかけ、経営陣自らの内側からこうした真の原因に気づいて号令を発することができるようになるまでが思考プロセスの絶大な効果だと感じています。自社の中で出来ないときは、外部の力を借りてそうした状況を創り出すことも一つの選択肢で、自社で出来るところは自社で展開すればそれはそれでよいのでは。TOCはパブリックドメインということですから。(2011/09/01)

物事はたいていシンプルである。シンプルな事を複雑に説明するとなんだか頭がいい気がするが、実は聞けばわかってるよと言われるような当たり前の事を、シンプルに整理・表現して、実際にやれる所まで持って行ける事の方が余程すごいと思う。そういう意味で、TOCの手法はとても価値のある物だとおもう。(2011/08/31)

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川野 幸夫 ヤオコー会長