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「ザ・ゴール」式で目指す 真のモノ作り再興 【最終回】改革に失敗する日本企業がはまり続ける罠

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1回から5回までの各回も各々感銘を受けましたが、この最終回がもっとも感銘を受けました。 E社の状況は、私の勤務先にそもまま当てはまり、改めて「そうだったのか!!」と納得すると共に強く感銘を受けました。 しかしながら、E社の成功要因は何よりもまず、経営トップが著者である岸良さんのグループに支援を訴えたことだと思います。 私の勤務先も、まったく同様な状況ですが、 ・改革を進める横串組織を強化したり、更に ・改革を強化する目的で「なぜ結果がでないのか」の分析をコンサルタントの目的で某F社に依頼し、 その結果、横串組織や依頼先コンサルタント某F社の担当が原因調査の目的で現場の中に入って、現場に更なる負荷を掛ける、といったことが繰り返されて来ました。 更に今回のE社の事例では、「要は、我々がマルチタスクの発生源なんだろ!、、、、不要な改革は凍結しよう!」と言い放って、まずは自分達がどうすべきか気がついた経営トップも、さすがだと思いました。 この経営トップは著者である岸良さんのグループに支援を訴えただけのことはあると感じまし た。 本当にTOCは素晴らしいですね。 改めて、本当にありがとうございました。(2011/09/04)

それは改革そのものが経営者候補の点数稼ぎの手段にすぎないと従業員が見抜いているからです。真の必要な改革は従業員は痛みを分けても従いますが、従業員だけ収入が下がる現状では多くの従業員は上辺だけの指示に上辺だけの対応です。もちろん一部の方はそれがチャンスと、上辺だけの成果に乗っかり昇進し、ますます経営陣が弱体します。(2011/09/04)

社員が疲弊するほど改革プロジェクトや日々の現場改善活動が錯綜しているのに、会社全体の活動の調整を図る役割の経営陣(役員)がそれに気づかなかったり、そのくらい忙しく働いて当たり前と思っていることを振り返ってそれが間違いだと自省できるようにするのは、部下である社員(管理者含む)だけで実現するには(限りなく)不可能に近いのではないでしょうか。今何に集中すべきかに合意して進める…という点でも、お互いの部門利害が相反する役員同士のせめぎ合いを解消させるプロセスも現実の会社では苦慮しているのではないでしょうか。だからこそそうした状況にある企業はなかなか浮上できずに苦しんでいるのではないのでしょうか。こうした局面において対話を通じて経営陣の内面に働きかけ、経営陣自らの内側からこうした真の原因に気づいて号令を発することができるようになるまでが思考プロセスの絶大な効果だと感じています。自社の中で出来ないときは、外部の力を借りてそうした状況を創り出すことも一つの選択肢で、自社で出来るところは自社で展開すればそれはそれでよいのでは。TOCはパブリックドメインということですから。(2011/09/01)

物事はたいていシンプルである。 シンプルな事を複雑に説明するとなんだか頭がいい気がするが、実は聞けばわかってるよと言われるような当たり前の事を、シンプルに整理・表現して、実際にやれる所まで持って行ける事の方が余程すごいと思う。 そういう意味で、TOCの手法はとても価値のある物だとおもう。(2011/08/31)

誤っていれば勘弁ねがいたいが、筆者のような職種方々の述べられることはなんら珍しくも新規性も忘却を気付かせることでもなく、ありきたりでまじめにテーマに取り組む者なら自ずと感じていることである。そういうことのまとめ内容を広く良い意味に取れ具体性の無い抽象表現を使いまわして、事態にあわせてバージョンを作っているに過ぎないように感じます。下コメントに述べられてるように何を目指すか実現するか狙った結果を導くために何をするか?の言い換えに過ぎない。思考方法の方法論として本質的新規性は感じられない。職種の社会的業界的存在意義は何であるか?暴力的上層幹部の業務テーマ命令への有効な対応の仕方などご研究願いたい。実際に圧力と戦う側に身を置いてみてわかることがあるのですよ。(2011/08/31)

う~ん、TOCの効果を単純に紹介するためか、事例とする問題内容に対する真の原因がおざなりにされているのが、強い違和感を覚えます。経営陣は、何故、改革活動の過剰に気がつかなかったのか? そして、その様な現場の状態に気がつかない方々が経営陣のメンバーになったのか? 会社全体を俯瞰して様々な活動の調整を図るのも経営陣の役割であり、此処の真因が解消されない限り、早晩、前と同じように過剰な取り組みに陥るだろう事は想像に難くありません。 更に、TOCに拠る結論としての2つ戦略の採用も、それが本当に適切なのか? 検証も省略されているようでは、単なるコンサルタントの宣伝記事としか思えないのですが、どうでしょうか? (muff)(2011/08/31)

何となく尻切れトンボに終わった感のあるコラムですが、先生の著作はいろいろと読んでみようと思いました。(2011/08/31)

この企業はその場しのぎ症候群にかかっているだけです。しかも、たくさんの企業が今も罹患しています。(笑)処方箋→課題をグループ化し最重要件のみを解決すれば問題はクリアできる。・・・・・いまさらですが、昔からあることです。・・・・・まともな経営者は、迷路に入らない。それに気付いているから。それだけのこと。 (2011/08/31)

■どうもこの種の「コンサルト」とか「マネジメント論」というものに対して素直になれない。又、コンサルタントという職業人にも、昔から「眉唾もの」として付き合って来た気がする。■所詮、経営結果という「死体」を無意味に解剖して、分かったような「解釈」を垂れ流して「商売」にしている輩としか思えない。■効用があるとすれば、トップ層が明確な意思を持っていて、これを組織に浸透させる為の『便法』として使う場面しか思い付かない。■結局、企業とは『何のための組織なのか』ということを問い続けるしかない。だから、より「高品質」で「安価」な「製品」「商品」「サービス」を『算盤片手』に世に出し続けることこそが「基本」なのであって、今回の記事もこの観点からは発想が逆転している。■抽象的なマネジメント (システム)プロセスを正すことが大切なのではない。大切なのは『基本(飯のタネは何なのか)』を思い出す事なのである。(2011/08/31)

事例は、リソースのマネジメントの問題であって、長々と書いた割には、たいしたことない話。(2011/08/31)

「革が失敗する原因は、現場ではなく経営にあることが多い」まあ、そもそもトップ主導でやるから改革なのだと思う。著者は何やら新しいやり方を提案しているかのようだが、昔からある「方針管理」の手法の徹底が出来ていない企業に、それを徹底しただけの様に思える。(2011/08/31)

筆者の論を借りれば、日本の企業の多くの役員は、マネジメントスキル、手法を持たず自分で教育虫どうできない、ビジョン、意気込みも持たない人たちが多い・・・ということではないのでしょうか。筆者が解説している合宿内容でも高度な教育がされたわけではなく、コンサルタントでは無い私でもある程度の予測が出来た。そのような気付きも持たないような役員が選ばれる組織体質こそ問題だと指摘し、体質を改善することが日本企業を活性化するのではないかと判断する。最終回とのこと、もっと本質に突っ込んだ内容にしていただきたかった。(2011/08/31)

誰でも陥る罠のように思う。全体最適でマネジメントしているつもりでも、その都度、テーマごとの判断は部分最適に陥りがちである。そうならないためには、全体図を見ながら、今何に集中すべきかを共有しながら改革を進めるべきだという主張には説得力がある。連載のどこかに集中とは、「今は取り組まないこと」を決めることというのがあった。確かに優先順では「あれも、これも高い優先順」にしかならず、結局多くのことに同時に取り組んでしまう。順番に、一つづ片づけていくことの設計図が大事だと得心した。連載楽しみました。ありがとうございました。(2011/08/31)

グローバル企業でも人事異動で着任したプロセスを知らないマネジャの為に、付加価値の無い業務が増え著しく生産性やプロジェクトの効率を下げている例は決して少なくない。スティーブ・ジョブのようなキーパソンの異動に関する人事情報の価値はある意味高まっているのかもしれない。(2011/08/31)

今回の連載を読んで、TOCは本当にシンプルだ、と、改めて感じました。複雑な解釈を理解できる事に快感を覚え、複雑に説明する事で相手に対して優位になる事が嬉しい、と言う、ついやってしまう癖が付いていると、シンプルなロジックに反応できなくなったり、馬鹿にしたくなったり、簡単すぎて怪しく思ったりしますね。でも、結局そうしている自分が複雑さに負けて、実行できなかったり、忙殺されて疲弊したりして「結果」に結びついていないことに気付きました。明確なロジックに従ってシンプルに考え実行に移す、それしかないんですね。(2011/08/31)

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