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リスクマネジメントの先進企業でも40項目の課題

江口昌幸・日本IBM執行役員が語る震災対応とその教訓

2011年10月5日(水)

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 東日本大震災でサプライチェーンや物流網が寸断され、日本企業の多くは事業活動の停止を余儀なくされた。その反省から、新たに創造していくべき経営のモデルとは──。企業で経営再創造の最前線に立つ実務家の取り組みや識者の論考を通して模索していく。

 今回のテーマは、企業のリスクマネジメント。日本IBMでは、震災の発生からわずか1時間ほどで、津波など襲われた地域にある拠点の状況をほぼすべて把握するなど、「電光石火」とも言うべき迅速な初動を見せた。

 それを可能にしたのは、リスクに対するシビアな考え方だ。その後も情報の一元化や可視化、権限委譲の徹底によって、次々と降りかかってくる難題に対処していったという。

 世界でも最先端のリスクマネジメントを実践している日本IBM。震災から半年余りが過ぎた今、同社では一連の対応をどう振り返り、今後にどう生かそうとしているのか。災害対策本部の副本部長として指揮を執ってきた江口昌幸執行役員に聞いた。

(取材構成は、秋山基=ライター)

 IBMは米国企業ということもあって、もともとリスクマネジメントについてシビアに考えている。脅威は必ず訪れるものであり、そうなれば業務は中断するという前提に立って、自然災害やテロ(サイバーテロを含む)などさまざまなリスクを想定し、BCP(事業継続計画)に反映させてきた。

 日本IBMでも、阪神・淡路大震災の後に震災を対象とした災害対策規定を策定し、2007年には新型インフルエンザのパンデミック(世界的大流行)に備えたBCPを策定していた。

地震発生後4分で対策を始動

 東日本大震災の震災対策は、3月11日午後2時46分の地震発生から一部の機能が4分後に始動した。これほど早く立ち上がったのは、災害が起きたら各地の事業所でアフターサービスなどを担当する保守要員が責任をもって状況を把握し、本社に報告するという手順が定められていたからだ。

 今回も東北地方のいくつかの事業所から報告が上がってきて、午後2時50分には、製品保守サービス部門の遠隔会議システムが動き出した。これにより、約1時間で、被災した地域にある拠点の状況をほぼすべて把握することができ、災害対策本部の設置へとつながっていった。

 対策本部の事務局を務めたのは、「リスクマネジメント・オフィス」という部署のメンバーたちだ。彼らは、普段は開発プロジェクトなどで生じたトラブルの解決や事業リスクの評価といった業務に携わっているが、災害が起きた時には情報収集に当たりつつ、BCPの中から使える管理ツールなどを見つけ出していく。

 その的確な動きによって、本部の立ち上げから約2時間後に最初の対策会議を開くことができた。会議には、各事業部門とスタッフ部門から、幹部や社員が集まった。

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