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長期計画の作り方が分かるようになる「感性」「知性」「理性」

2011年11月24日(木)

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 経営コンサルタントをしていると、あたり前のことだが、企業の経営者と話をする機会が多い。経営に対する感性を持っているかどうか、少し話せばすぐ見える。

 今、日本の企業に必要なのは長期計画だ。だが、その必要性を感じる経営者は少ない。作り方がわからない経営者も多い。そこで、経営のファンクションとは何か。そのために必要な3つの「性」について、考えてみた。

後ろを向いた経営

 前向きな経営が必要だと知りながら、後ろを向いた経営者が多い。「あなたの経営は後ろ向きだ」と指摘すると、案の定、それを打ち消す口上をあれこれと続く。指摘されるのは気分のいいコトではないだろう。しかし、何のために私が指摘するかというと、前向きと後ろ向きがわかっていないことが問題だということに、気が付いてもらうためなのだ。

 しかし、これから先のことを考えていない経営者などいない。来月はどうか、来年はどうかということを常に考えているはずだ。そのために、常に最新の経営指標を頭に入れ、企業を取り巻く経営環境の変化に気を配っている。

 私からすれば、それは前向きではない。ただ単に、状況に反応しているだけだ。たとえ、攻めの姿勢で、先のことを考えていると言っても、実際、攻めていないし、先のことを考えていない。「今」に反応することにアクセクしているだけなのだ。前向きというのは、現状最適を考えることではなく、将来最適を考えることである。

 将来最適を考えると、自ずと前向きになるものだ。同じアクティブでも、リアクティブとプロアクティブは違うのだ。リアクティブな経営は現状最適の経営だ。プロアクティブな経営こそが、将来最適の経営にほかならないのだ。

今時だから長期計画

 今時だから長期計画を立てるべきである。国政、経済、国際の変化が激しい今だから、長期計画が必要なのである。先が見えない時だから、必要なのである。社員が不安だから、作らなければならないのである。今こそ長期計画を立て、企業活動における、判断の拠り所にすべき時なのである。

 仮に、長期計画を立てても、果たして有効な計画になるのだろうか。直ぐに、絵に描いた餅になってしまうのではないだろうか。結局、作り直すことにならないだろうか。経営に不安はつきものだ。長期計画の話をすると、経営者からいつも不安をぶつけられる。

 経営者は、企業活動のベクトルを合わせなければならない。方向がバラバラだと、企業としての力を結束できなくなる。社員の考えがちぐはぐになり、社内で意見が別れ、対立と議論に経営リソースと感情エネルギーが消費されていく。そうして管理者と会議が増えていくのだ。これで経営が成り立つ訳がない。

 だから、長期計画が必要なのである。長期計画が中期計画を産み、中期計画が年度計画を作るのである。そして、年度計画がアクションを決めるのである。やることとやらないことが明確になるのだ。

マネジメントってなんなんだ

 管理するコトをマネジメントという。経営するコトもマネジメントという。しかし、管理するコトと経営するコトは、同じではない。それなのに、マネジメントとか、マネジするとか、よく耳にする。どっちの意味で使っているのか、わからない。わからないということは、伝わっていないのだ。伝わらないで、会社がまとまるわけがない。

 実際、「経営とは管理することだ」と平気で言う経営者がいるのだ。経営に管理はつきものだが、それしかしていないということを公言しているのだ。経営から管理を引くと何も残らない。これでは、最高経営責任者ではなく、最高管理責任者だ。

 経営には、方針決定と事業管理の2本柱がある。方針決定ができなければ、経営とは言えない。方針決定とは、方針を決定させることではない。経営者、自らの見識と認識で、方針を決定することだ。これから、何をやるのか、何をやらないのかを決めることにある。そして、やらせる、やらせないのが、管理である。

 だから、経営と管理は別物なのだ。マネジメントと言うコトバを使うべきではないのだ。まして、管理が経営だと勘違いしないことだ。方針決定こそが、長期計画なのである。長期計画のない企業は、方針を決定していない企業なのである。

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「長期計画の作り方が分かるようになる「感性」「知性」「理性」」の著者

横田 尚哉

横田 尚哉(よこた・ひさや)

ファンクショナル・アプローチ研究所

顧客サービスを最大化させる経営改善コンサルタント。米GEの価値工学に基づく改善手法を取り入れ10年間で総額1兆円の公共事業改善に乗り出し、コスト縮減総額2000億円を実現させる。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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