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「他人事、クローズ、遅い」排除せよ

課長1人で始める可視経営技法(下)

  • 石橋 博史(システム科学代表取締役社長)

バックナンバー

2012年1月5日(木)

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 前回(上)では、トップダウン方式(全員参加の総点検法)で推進して成功している事例を紹介しました。今回は、ボトムアップ方式(関係実務者)で進めて成功している事例を紹介します。

 この方式は、別名「分野別推進法」と言います。専門性の高い業務を担当する部課長(リーダー)がIT化するために、実務者が主体となってチャート作成システム(特許済みシステム)を活用し、業務を可視化(業務を把握・分析・改善)して、ペーパーレス改善を進めます。手作業からIT化へ移行して自動処理化によって管理のレベルアップと効率性を追求しようとするものです。

 具体的な活用例として、アウトソーシングの委託、受託、ISOシリーズの認証取得、株式上場時に必要な業務の可視化、リスク管理・J-SOXの3点セット作りと自動管理化、サプライチェーン(供給網)の効率化などがあります。また、EUC(エンドユーザーコンピューティング)化、すなわちエンドユーザーによるデータ項目の把握提示と、ベスト業務機能の提示、活動基本原価(ABC・ABM)の提示とコストマネジメントなどもあります。

 ご紹介する事例は、シェアードサービス(事務を集約化=事務センター化して効率化)にチャート作成システムを活用して、効率を挙げている例です。

推進部長の先見性でピンチを打破

 ある時、継続して革新活動を自立推進をしているお客様の話を聞いてチャート作成システム(以下HIT法と称す)を知ったそうです。「開発者に直接確認したい」と私の出版した本を抱えて来社され、自社の活動状況を語ってくれました。

 それによると、ある大手のコンサル会社から提案を受け、シェアードサービスに取り組んで6~7カ月経過した後にこの活動では難しいと気づいたそうです。そして、自分が考えている仕組み、期間、予算などがすべて延び延びになって、このままでは責務が果たせないと考えて来社されたとか。

 過去にも同様の例が何度かあり、様子が分かっていましたので、「現場の担当者の協力度合いはいかがですか」と尋ねると、「あまり良いとは言えない」とのことでした。

 このような事例の多くが、[1]経営の意とするところが現場に伝わらないコミュニケーションの弱さ、[2]この分野の革新活動を支える専門的技法や専用ツールが無いに等しい、[3]提案を鵜呑みにした他人力で進めたこと、などが上手くいかない原因と言えます。これらを解決するために開発した、チャート作成システムが有効です。

 本来のシェアードサービスは、出先(支社店、工場など)で発生する経営管理情報を発生した拠点で即時入力します。主旨は、情報を集約して処理する仕組みで出先での間接作業を最少限にして、本来業務に集中できる体制づくりで高い効率性を実現することです。従って、主旨としては良かったものの、現場の協力度合いから「これでは上手くいかない」推進部長が判断し、それがピンチから救った事例と言えるでしょう。

オープン活動によって、短期間で軌道に乗せる

 完成予定まで残るは数カ月、活動の状況を聞いたところ、時間をかけた割には使えそうなアウトプットはありませんでした。それでも、それを活用して頑張りましょうと励ましました。部課長とプロジェクトチームを中心に、自立活動を想定した研修や、担当社員のオペレーション研修、マンツーマンで行うスキルアップ研修を推進しました。

 短期間でビジネスモデルを作りながら関係者にオープンにし、抵抗感を取り除いて推進していったのです。その結果、4カ月後には社長が「現場はトヨタ方式で、管理間接はHIT方式で推進する」と宣言し、軌道に乗せることに成功しました。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官