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「リスクアドバンテージ」の構築で克服しなければならない“苦手”

インパクトの大きなものを抽出することが必要

2014年9月8日(月)

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 前回のコラムで、変化の大きい時代環境の中では、「リスクをどう取り扱うか」に関わる組織能力自体が競争優位性を生むという話をし、その優位性を「リスクアドバンテージ」と呼ぶこととしたい、と述べた。

 では、具体的にはどういうやり方で、リスクアドバンテージを構築していけばよいのだろうか。

 読者の皆さんは、リスクマネジメントというと、どういうことを思い浮かべられるだろう。BCP(business continuity program=事業継続計画)をきちんと作って、災害に備える。あるいは、会社法や上場企業に対する規制といった法的要件から、ERM(enterprise risk management=統合リスク管理)のような全社的なリスク管理の仕組みを導入する。こういったものが、リスクマネジメントとして語られることが多い。

 これらは、それ自体意味のあるものなのだが、どうしても、「膨大なチェックリスト」「通常の仕事に加えて、求められる煩雑なプロセス」というイメージを持たれがちなところがあり、実際にマニュアルやチェックリスト作り自体が目的化してしまっている例も多い。こういった場合、これらの導入自体が競争優位性につながる、という意図が経営層以下、きちんと共有されていないことも多い。

徹底的に考え抜かなければならない2つのポイント

 やらされ感の強い状態から脱し、「様々なリスクテークを積み重ねる企業活動の中で、リスクマネジメントを通じた優位性(リスクアドバンテージ)を構築することが、より高いリターンを生み、企業の永続性を高める」という前向き、積極的なとらえ方に、経営層以下が転換。さらに、実際に「リスクアドバンテージ」を生むレベルまで、組織能力を高める。

 これを実現するために重要なのは、まず次の2つについて徹底的に考え抜くことだ。

  1. 自社を取り巻くリスクにはどのようなものがあるか。

  2. それらのリスクを、蓋然性(=発生確率)とインパクト(キャッシュフローの増減、人を含む資産の毀損)の両面から見て、特に深く対応策を練るものはどれか。

 その上で、「それでも想定外の事態が発生した際には、どのような対応ができるようにしておくのか」を定め、組織の各メンバーがリスクイベント(例えば、新興国での反日運動の激化や、全く想定していなかった競合による市場破壊)に対応して、自らが動けるようにしておかねばならない。

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「「リスクアドバンテージ」の構築で克服しなければならない“苦手”」の著者

御立 尚資

御立 尚資(みたち・たかし)

BCG シニア・アドバイザー

京都大学文学部卒。米ハーバード大学経営学修士。日本航空を経てボストン コンサルティング グループ(BCG)に入社。BCG日本代表、グローバル経営会議メンバー等を歴任。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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