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「箱文化」の殻を破り始めた

三宅占二・キリンホールディングス副社長が語る「勝因」

2010年3月23日(火)

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 1990年代以降に成果主義を相次いで導入し、「エリート社員」を牽引役とする経営に舵を切った日本企業。その目論見は外れ、職場の人間関係が悪化。チームワークが機能不全に陥り、生産性の低下を招いた。

 そして今、多くの企業がチームワークの立て直しを余儀なくされている。だが、それは日本的経営への回帰ではない。スピード経営に対応して自らの判断で動く社員たち。その力を生かしきる「全員力経営」が広がり始めた。

 そうした現状を受けて、「日経ビジネス」では2010年3月22日号で特集「伸びる会社は全員力 成果主義エリートはいらない」を掲載。全員力経営の実例を紹介した。

 その1つとして取り上げたのが、ビール系飲料のシェアで9年ぶりにアサヒビールから首位を奪回したキリンビール。その原動力となった組織風土改革について、改革の旗を振った前社長の三宅占二・キリンホールディングス副社長が振り返る。


(構成は中野目 純一 日経ビジネス記者)
三宅 占二(みやけ・せんじ)氏
1948年生まれ。70年慶応義塾大学経済学部卒業、キリンビール入社。2006年常務執行役員国内酒類カンパニー社長。2007年キリンビール社長。2009年3月から現職。2010年3月26日にキリンホールディングス社長に就任予定(写真:菅野 勝男)
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 キリンビールは昨年、ビール系飲料のシェアで9年ぶりにトップに返り咲きました。そこに至るまでは様々な苦労がありましたね。

 一例を挙げると、2002年に拡販費を削減した結果、シェアが減少の一途をたどりました。それまでは特約店や小売店、飲食店といった「パートナー」に(値引きなどの)取引条件をいろいろと提示して、キリンの商品の扱いを増やしてもらい、販売量を拡大していた。

 「価格から価値への転換」という方針の下、そうした営業方法を改め、パートナーや商品を最終的に購入するお客様のためになる提案を行って売り上げを増やしていく。そうした方向へ大きく舵を切りました。その一環として、拡販費を減らしたのです。

 「それならもう扱わないよ」。パートナーの中にはこう言ってキリンの商品の扱いを減らすところが出ました。それが、シェア低下の一因になりました。

組織風土改革のために作成したポスターと社員用の携帯カード(写真:スタジオキャスパー)
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 そうした苦労が続く中、社員が追求すべき価値観の大きな軸として、「お客様本位」や「品質本位」を明記したビジョン「酒類事業の誓い」と、それを実現するための行動指針「行動の原点」を作成。それが商品の作り手、運び手、売り手、そして彼らを支援するスタッフの支えになりました。

 ビジョンや行動指針に基づいて社員たちが1つの価値観の実現に向かって進んだことは、首位奪回の大きな原動力になったと思います。

“一体感”が部署を超えた連携を生んだ

 かつてのキリンは、「内向き」「上向き」「箱文化」という言葉で表現される問題を抱えていました。

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「「箱文化」の殻を破り始めた」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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