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「おかしのまちおか」の急成長を支える分権経営

正木宏和・みのや社長が手にした信念

2010年3月26日(金)

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 消費の低迷が続く中、立地先の客層に応じた店作りを店舗に任せる「分権経営」で急成長している小売りがある。

 菓子問屋から業態転換し、菓子専門のディスカウントストア「おかしのまちおか」を運営するみのや(さいたま市)だ。

 1997年に東京・板橋に1号店を開店。それから10年余りで東京、神奈川、埼玉、千葉、茨城の1都4県に110店を構えるまでになった。2009年6月期の売上高は121億円。9年前の約7倍に増えた。

 これだけの急成長を実現してきた分権経営。それにたどり着いた経緯を、正木宏和社長が振り返る。

(構成は中野目 純一 日経ビジネス記者)

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 当社は1954年に菓子問屋として創業しました。95年に父の後を継いで社長に就任した私は、2年後の97年、東京・板橋に「おかしのまちおか」の1号店を出しました。

 なぜ小売りに進出したのか。いくつか理由がありましたが、最も大きかったのは卸という業態にある種の限界を感じたことです。

 当時、総合スーパーなど全国にチェーン展開している小売りの力が強まり始めていました。

 当社の取引先は地元の小売りが中心で、大手チェーンとの取引は少なかったのですが、仮に卸として規模を拡大しても、主導権は小売りの側に移ってしまっている。卸のままでは、自らの努力が100%報われることはない。

 一方、主導権を握った小売りの立場になって考えてみると、彼らは努力したらした分だけ報われます。それなら、業態を転換して小売りになってみてはどうだろうか。

 社長の私だけでなく社員たちも、自分の努力が100%報われる方がうれしいに違いない。こう考えて、出店に踏み切りました。

 もちろん勝算はありました。半径1キロメートルの狭い商圏であっても、そこでほかの小売りときちんと差別化してお客様に支持されれば、大手チェーンにも十分に対抗できるだろうと踏んだのです。

同じ店は2つとないのが特徴

 実際、何とかここまで業容を拡大することができました。その最大の要因は、各店舗の店長に店作りを任せ、それぞれの店舗が客層などに応じて個性的な店作りをしてきたことです。2つとして同じ店がないと言っていいほど、店舗ごとに店構えが違っています。

 例えば、同じ鉄道の隣接する3つの駅の前に出店していたりします。でも、3つの店の構えや品ぞろえが異なるので、お客様がその時々のニーズに応じて「使い分け」をしてくれる。お客を奪い合う事態に陥らないので、隣接する3つの店が共存できています。

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「「おかしのまちおか」の急成長を支える分権経営」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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檜山 敦 東京大学先端科学技術研究センター 講師