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なぜコンビニは「輸出」できるのか

2011年8月22日(月)

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 「日本の現場の水準には及びません。もっと改善しないと」。数年前、米国に駐在しているトヨタ自動車とセブンイレブンの日本人幹部に、奇しくも同じことを言われたことが記憶に残っています。この場合の現場とは、トヨタは工場、セブンイレブンは店舗のことですが、ジャスト・イン・タイムの物流の仕組みや、拠点のドミナント化、妥協せずに課題解決に取り組む現場の社風など、両社が目指すところには多くの共通項がありました。

 モノ作りは世界を席巻できても、日本の流通業は通用しない──。長年、こう言われてきた常識が覆ろうとしています。主役はコンビニエンスストア。アジアを中心に猛烈な勢いで店舗数を拡大しています。商品力の差があれば言葉や文化の壁を乗り越えられた製造業と違い、流通業のグローバル化は難しいと言われてきました。その壁をコンビニが突破しようとしています。

 なぜ、コンビニなのか。かつて世界を席巻した日本の自動車産業と同じで、仕組みや社風に強さがあるのだと思います。中国の新幹線事故が示す通り、海外企業は表面的な「モノ」はコピーできても、それを支える運用やソフトなど、目に見えない仕組みの部分は一朝一夕には真似できません。

 狭い土地、高いインフラコスト、人口減少社会、オーバーストア、世界一厳しいと言われる消費者の要求水準。これ以上ない“悪環境”を克服するために磨き抜かれた日本企業の仕組みや社風は海外に出ても通用します。

 今号の特集では、海外進出や新業態開発など、流通業の進化の可能性について検証しました。

2011年8月22日号より

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「なぜコンビニは「輸出」できるのか」の著者

山川 龍雄

山川 龍雄(やまかわ・たつお)

日経ビジネス編集委員

「日経ビジネス」で自動車、商社業界などを担当後、2004年から4年間、ニューヨーク支局長。日経新聞出向を経て、東日本大震災直後から2014年3月まで同誌編集長。同年4月から現職。企業トップへの取材を通して、企業経営への提言を続けている。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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