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アベノミクスとツガノミクスの類似点

2014年3月3日(月)

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 アベノミクスや中国のリコノミクスなど、何かと「ミクス」を付けるのが流行っていますが、私は勝手にパナソニックの津賀一宏社長の改革を「ツガノミクス」と呼ばせてもらっています。社長就任は2012年6月と安倍晋三首相の就任に先立つこと半年。大胆な事業構造の組み替えによって、2期連続で大幅赤字だった同社を、2013年4~12月期には過去最高の最終利益を計上するまでに回復させました。

 とりわけ株価の上昇によって資本市場を味方に付けた点はアベノミクスに重なって見えます。7000人の本社人員を150人に削減。安定して黒字を稼いでいたヘルスケア事業を米投資ファンドに売却し、歴代社長がこだわってきたプラズマパネル生産からの撤退を決めるなど、その手法はパナソニックの歴史や社風を知る多くの関係者にとって苛烈に映ります。ただ、最悪期から3倍以上に回復した株価が、周囲の心配や批判をかき消しつつあります。

 そして残された課題が成長戦略であり、「岩盤」とも言える一層の構造改革であることもアベノミクスと似ています。成長戦略として、津賀氏は海外展開と並んで、「家」や「クルマ」に関連するBtoB(企業向けビジネス)を掲げています。目立つけれども競争が激しい消費者向けビジネスよりも、黒子となって堅実に儲けるモデルに注力するよう社員に意識転換を呼びかけています。

 日本を代表するモノ作り企業の苦闘の2年を追いかけることは、多くの製造業が今後の針路を考える上で参考になると考えました。パナソニックが真の強さを取り戻せるかどうかは、アベノミクスの行方を占う試金石でもあると思います。

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「アベノミクスとツガノミクスの類似点」の著者

山川 龍雄

山川 龍雄(やまかわ・たつお)

日経ビジネス編集委員

「日経ビジネス」で自動車、商社業界などを担当後、2004年から4年間、ニューヨーク支局長。日経新聞出向を経て、東日本大震災直後から2014年3月まで同誌編集長。同年4月から現職。企業トップへの取材を通して、企業経営への提言を続けている。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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