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日本企業はなぜ海外子会社をマネージできないのか?

現場の先行指標を元にサポートする

2011年11月24日(木)

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 前回まで、現場でデータを収集するオペレーションを標準化することが重要であるというお話をした。今回は、そのデータをどのように伝送し、どのように経営者が判断しているかについて、グローバル・ハイパフォーマンス企業と典型的な日本企業を比較してみたい。

 よく言われる話がある――日本企業は、海外で買収した会社をマネージできない。これはなぜだろうか? 日本人の国民性の問題か? 日本人は英語がうまくないからなのか? この問いに対する本質的な解に、よくある日本企業のケースから迫ってみたい。

中国企業を買収したA社の場合

 ある日本企業A社が、中国で事業展開するため、A社と同様の事業をやっている中国のB社を買収した。B社は中国では業界トップクラスで、A社の投資をてこに、中国における業界平均成長率より高い業績の達成を目指している。B社の社長は、ハーバード・ビジネススクールを卒業した英語が話せる敏腕経営者のジョン・リー氏(仮名)である。ジョン・リー氏に課せられた責任は、経営計画に掲げた売上高と営業利益の実現であり、中国での事業展開に関するほぼ全権がリー社長にある。日本の本社からジョン・リー社長のお目付役として、山田氏(仮名)が副社長兼チーフ・ファイナンシャル・オフィサー(CFO)として赴任した。

 A社がB社に対してまず行ったことは、ポストM&Aの統合マネジメントが重要としてPMI(Post Merger Integration)を実行することだった。具体的には、中国の税法や規制を確認して連結会計を実現する仕組みを作り上げた。ここまではよかった。

 だが、その後のマネジメントモデルは問題だった。A社の本社はジョン・リー氏に、月次の電話会議で業績を報告するよう求めた。B社は、最初のうちは、経営計画を上回る業績を上げていた。ジョン・リー氏は、自身の敏腕な経営ぶり強調した。

 だが、しばらくすると、売上高が計画値を下回り始めた。リー社長からは、前月に下がった原因が説明された。その翌月もまた計画値を下回った。本社側は心配し、前月の結果に対する理由だけではなく、「今月はどうなるのだ」とリー氏と山田氏に質問した。3カ月連続で計画を達成できなくなった時、A社の本社はリー氏に今後のリカバリープランを示すように宿題を出した。また、報告頻度を月次から隔週(月2回)にするよう指示した。

 B社内では、本社にどのような説明をするかを決めるため、社内会議を繰り返す日々が続いた。リー氏は、社長としてマーケットに向ける時間より、本社への報告に割く時間の方が増えていった。買収から1年半後、リー氏はB社を去り、中国の新たなベンチャー企業の社長となった。

 よくある話である。この失敗は何が原因だったのであろうか? 比較のため、グローバル・ハイパフォーマンス企業が海外の会社を買収した事例を紹介しよう。

コメント2件コメント/レビュー

日本企業が海外子会社をうまく使えないのは、単純に日本人の気質です。つまり、白人や中国人のように他者を奴隷のように扱うということに人種として慣れていないためです。日本人は過去の大半の時代をはじめ特に現代では、人類みな兄弟などという「お花畑」の思想に毒されているため、他者と自分たちは常に同じだとの幻想と勘違いを持ってしまうため、他者も自分たちと同じように考え、行動すると思い込んでしまい、うまく使役できないのです。その点白人や中国人は他者を奴隷として使役してきた歴史が長いため、他者と自分は全く別物であるという思想が徹底されているのです。本当に海外子会社を活用したいのなら「お花畑」から脱却するしかありません。うまくいったとしてもそれは偶然の賜物なのです。(2011/11/24)

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日本企業が海外子会社をうまく使えないのは、単純に日本人の気質です。つまり、白人や中国人のように他者を奴隷のように扱うということに人種として慣れていないためです。日本人は過去の大半の時代をはじめ特に現代では、人類みな兄弟などという「お花畑」の思想に毒されているため、他者と自分たちは常に同じだとの幻想と勘違いを持ってしまうため、他者も自分たちと同じように考え、行動すると思い込んでしまい、うまく使役できないのです。その点白人や中国人は他者を奴隷として使役してきた歴史が長いため、他者と自分は全く別物であるという思想が徹底されているのです。本当に海外子会社を活用したいのなら「お花畑」から脱却するしかありません。うまくいったとしてもそれは偶然の賜物なのです。(2011/11/24)

まったくその通りだと思います。■「脱会議」という別の連載でも同じようなことが書かれていますが、経営の大きな部分は先行指標管理であり、またそれらは部下から報告を受けるものでなく、自分から取りにいくもの、または自動的にあがるようにつくるものだということがわかっていらっしゃらない方が多いように見受けます。事業計画の段階で、どういう指標をつくり、その目標値は何かということが胸に落ちていれば、結果指標があがる前に有効な討議ができ、したがって結果が出た後で「なぜそうなってしまったか」という後ろ向きの報告に使う時間は愕然と減る。そう思っている現地経営者は多いと思います。■先行指標管理を理解せず、従業員のモチーベーションをあげるために「五時からを大切にしなさい」などときた日には、異文化だから仕方ないと自分に言い聞かせるか辞めるかしか方法は残されていません。(2011/11/24)

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