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36歳までに社長になるための10個の道具

第1回 きみは人事・評価システムを理解している?

  • 今井 隆志

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2012年4月12日(木)

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 タイトルを見て、「本当にたった10個の道具で社長になれるのか?」と疑問を持った方も多いと思いますが、これは「本当」です。

 私は大学卒業後、日系企業でエンジニアとしてキャリアをスタートしました。「“外資と日系企業”、“エンジニアとビジネスパーソン”」という二重の壁がありながらも、徹底的に無駄を省き、必要とされるスキルを習得することで、46歳で、しかも外資系企業の社長になれました。その私自身の経験から、グローバル企業の社長になるために必要なスキルはたったの10個だと言えます。それさえ身につければ、タイトルにある通り『36歳で社長になれる』可能性は十分にでてきます。

 ここまでで、「46歳でも十分早いのに、なんで36歳なんだよ」だったり、「言っている本人が46歳までかかっているのに、36歳というのは根拠があるのかしら」という疑問が浮かぶでしょう。

 まず社長になるのに、年齢を基準として早い遅いという議論はまったく意味をなしません。儒教的な価値観とは相容れない部分もありますが、社長としてのリーダーシップとスキルがあるかどうかがポイントで、年齢はあまり関係ありません。(とはいえ、以前、アメリカ人の同僚が「年下の上司はいやだな」とぽつりと言ったのを聞いたことがありますので、この感覚は万国共通ともいえます。)

 社長のポジションに本来つきまとう高いストレスに打ち勝ち、激務に耐える体力ということを考えると、本来社長というポジションは30代半ばから40代でないと務まらないものです。実際、海外に目をむければ、規模の大小を問わずこの年代の優秀な社長が大勢います。

世界の感覚でいえば、社長は自分から取りに行くポジション

 グローバルな基準でいうと、どんなポジションであれ、ポジションが向こうからあなたに近づいてくるということはありえず、自分から取りにいくことが必要です。感覚的には、メジャーリーグのチームに入団した野球選手が、レギュラーポジションを取りにいくのと同じことだととらえてください。競争の激しい環境でレギュラーを勝ち取るためには、基本的なビジネススキル(野球でいうと、正確に球を投げられる/打てるなど)だけでなく、人よりも優れたなんらかのスキル(例えば、ヒットを量産し出塁率が高いなど)が必要です。

 さて、そうした一つひとつのスキルを人よりも秀でたレベルまで習得するのには,おのおの3年はかかります。秀でたレベルというのは、ある分野の新書を読んでなんとなく輪郭がわかったというレベルではなく、深いレベルの理解と反復により頭の中にその分野の地図ができあがっている状態をいいます。つまり、その分野について自分の言葉で話すことができるということです。

 会計の分野で例をとると、「簿記一巡の流れ」が一応わかっているというのは、輪郭がわかっているレベルにすぎません。営業であれば、ある新規の大型案件を大幅値引きを使って獲得したときに、それが決算のプロセスの中でどのように損益に結びついて、さらにはバランス・シートにどう影響を与えていくのか、頭の中に一瞬でマッピングできるのが、本当に習得しているレベルと言えるでしょう。

コメント6件コメント/レビュー

年齢に関係なく資質能力があるなら経営トップになっていいですし、それがどういうものかを筆者の目で語るならそれもいいでしょう。今後の記事を期待しますが、同時に「経営者になってはいけない人種」の論述も必要ではないですか?いろんな会社があり中間層あたりに力量があるが故に成り立っている会社もあれば、旧日産の様にトップがあまりにお粗末なのでゴーン氏がきて変化した会社もある。私の知人の様に安定大会社からスピンアウトして会社を興すため社長にならざるを得ず、その環境が彼に勉強させ逞しくなっている例も知っている。大会社の人事の評価を得たいがための上昇志向人種には玉石混合、むしろ仲良しいじめクラブの出し抜きあいが横行する構造がある。要するに「経営トップに必要な条件とは何か」を語るところからはじめるべきでは?(2012/04/12)

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年齢に関係なく資質能力があるなら経営トップになっていいですし、それがどういうものかを筆者の目で語るならそれもいいでしょう。今後の記事を期待しますが、同時に「経営者になってはいけない人種」の論述も必要ではないですか?いろんな会社があり中間層あたりに力量があるが故に成り立っている会社もあれば、旧日産の様にトップがあまりにお粗末なのでゴーン氏がきて変化した会社もある。私の知人の様に安定大会社からスピンアウトして会社を興すため社長にならざるを得ず、その環境が彼に勉強させ逞しくなっている例も知っている。大会社の人事の評価を得たいがための上昇志向人種には玉石混合、むしろ仲良しいじめクラブの出し抜きあいが横行する構造がある。要するに「経営トップに必要な条件とは何か」を語るところからはじめるべきでは?(2012/04/12)

今後どのような論旨を展開して行くのか興味のあるところですが、今回の記事の中で、ヘイのコンセプトが紹介されていました。ヘイで長年コンサルをしていた経験から一言。ヘイのキーコンセプトである「アカンタビリティ」を個々の仕事について明確にし、目標設定や業績評価もそれに基づいて行っていくという考え方は、日本企業においては特に欠けている重要なポイントです。ただ、社内外の環境変化のスピードが益々加速する中で、実効性を如何に担保するかについては、経営トップ及び現場のマネジャーの相当な理解とエネルギーを要するという点に関しては、外資系企業でも常に問題となるところです。(2012/04/12)

 ビジネスとは別の話ですが,例えば,民主党のマニフェスト反故なんかは,米国のビジネスマンから観てどうなんでしょうか?さらに,東電の経営陣に対する評価はどうでしょうか? 中国のパクリを日本人は嗤いますが,欧米から観たら日本の政官財は軽侮の対象なのでは? 昨日も日本の外務大臣とクリントン国務長官の共同記者会見映像を観ましたが,外務大臣のコメントに対する国務長官の視線と表情には独特のものがありましたね.(2012/04/12)

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