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「このままではまずい」とさすがに皆感じ始めています

横浜DeNAベイスターズ取締役事業本部長・前沢賢氏に聞く

2012年8月20日(月)

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 これまでこの連載では米メジャーリーグ(MLB)の先進事例を中心に改革のヒントを探ってきました。今回から複数回にわたって、日本プロ野球の現場で経営に携わる人に登場していただき、今、最前線の現場では何が問題となっているのか、その問題にどう対処しようとしているのかについて話を聞いてみたいと思います。最初に登場いただくのは今季から経営母体が変わった横浜DeNAベイスターズの取締役事業本部長・前沢賢氏。前沢さんは北海道日本ハムファイターズの事業推進部長のほか、パシフィックリーグマーケティングの設立にも尽力した人物です。

「経営次第で絶対に成功できる」と思った

並木:北海道日本ハムの事業部長として球団経営を牽引し、パ・リーグのリーグビジネスでも中心となって活躍された前沢さんが横浜DeNAベイスターズに移られると聞いた時は「セ・リーグに新しい風が吹く」と期待したのと同時に「あえて新しい挑戦を選ぶのも前沢さんらしいな」とも思いました。新生ベイスターズに関わって半年、結果を求めるのにはまだ早いということは理解した上であえて聞きますが、これまでの取り組みについての成果はどうでしょうか。

前沢:観客動員数は前年対比で106%。その他グッズなどのマーチャンダイジング、広告料、放映権など全事業部門についてプラスでまずは予定通りに推移しています。

並木:具体的に前沢さんは新しく何を仕掛けたのでしょうか。

前沢賢氏:横浜DeNAベイスターズ取締役事業本部長。1974年、東京生まれ。パソナ、J・坂崎マーケティング(マーケティングマネージャー)、北海道日本ハムファイターズ(事業推進部長)、パシフィックリーグマーケティング(執行役員)などを経て現職。観光庁のスポーツ・ツーリズム推進連絡会議のワーキングチームメンバーも務める

前沢:カッコいいことを言えたら良いのかもしれませんが、ウルトラCの施策はありません。まずやったのは組織内の情報をオープンにし、部門ごとに現状認識からスタートして目的・目標を明確化したことです。これまで球団内の職員の中には球団の売り上げはもちろん、自分が所属している部署の数字すら分からなかった人もいました。これではいくら「頑張れ」といったところで、具体的な目標も数値も分からないわけで、ただの精神論になってしまいます。オーナー企業からの「自立経営」という目標を定め、すべての数字をオープンにする。そこで初めて各部署の数値目標が決まり、各スタッフの役割と責任が決まるわけです。話していても恥ずかしいくらい、当たり前のことを当たり前にやっています。

並木:ディー・エヌ・エーによるベイスターズ買収がニュースになった時、スタジアム使用料の負担が大きいことが話題となりましたね。

前沢:スタジアムとの交渉の席に着く前、私も報道などから内心戦々恐々としていたのですが、蓋を開けると球場側が無理難題を押し付けていているというわけではなく、両社のちょっとしたコミュニケーション不足から齟齬が生まれていたのだということがわかりました。

 新たに契約を結ぶにあたって、スタジアムと球団は運命共同体であるということ、多くの観客が集まるスタジアムを共につくっていきましょうということを確認しました。そのためには従来の売り上げの25%という使用料は球団運営にとって負担が重いということを理解していただき、新たな契約では13%に下げてもらって、広告料収入についても新規に外野フェンスに帯状に設置されたディスプレーについて球団側がその枠を買い取り自主的に営業することになりました。コミュニケーションを密にしたことによって、一連の交渉は思いのほかスムーズでしたよ。

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「「このままではまずい」とさすがに皆感じ始めています」の著者

並木 裕太

並木 裕太(なみき・ゆうた)

フィールドマネージメント代表取締役

2000年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社後、最年少で役員に就任。2009年株式会社フィールドマネージメントを設立。日本一の社会人野球クラブチーム「東京バンバータ」の球団社長兼GMも務める。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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