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ローソン新浪社長とマック原田社長の不思議なシンクロニシティ

「創業者でない経営者」に求められるもの

2012年12月12日(水)

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 はじめ「偶然の一致」だと思った。

 筆者は、昨年から最近にかけて2人の企業経営者を取材し、『日経ビジネス』に「経営教室」と題した短期連載を構成・執筆した。2人とは、日本マクドナルドの原田泳幸CEO(最高経営責任者)とローソンの新浪剛史CEOだ。新浪氏については、さらに取材を重ね、連載に大幅加筆して書籍『個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年』(2012年12月12日発売)をまとめた。

 取材を終えて原稿の構成を考えるためにエピソードを整理していると、記者は2人の経営の軌跡が驚くほど似通っていることに気付いた。外食と小売り、外資企業と日本企業。2社は業界も資本構成も異なるが、つぶさにその軌跡を並べ直してみると「酷似」と言っていい水準で両者の経営は似ていたのだ。

 以下は、原田CEOの経営について書いた文章だ。

 カリスマ経営者・(1)藤田田率いる(2)日本マクドナルドは苦境に陥り、(3)原田泳幸氏はその立て直しのために経営の舵取りを担うことになった。

 同氏はまず「品質、清掃、サービス」の3つの基本を徹底することに経営資源を集中させ、顧客視点でこれらの水準を評価する「ミステリー・ショッパー(覆面調査員)」による調査の仕組みを導入した。(4)80円ハンバーガーの販売など安易な値下げだけに頼る集客を改め、(5)メガマックシリーズやクォーターパウンダーなどの高付加価値商品を投入。デフレ競争に歯止めをかけてブランド価値を高めた。

 併せて、フランチャイズ加盟店の複数店経営化を加速。1店を経営するだけの家族経営体、いわゆるパパママストアによる「家業」から、企業としての「事業」に変えようと試みた。これによって、店舗のオペレーションや設備投資を加盟店に委ねられるようになり、本部はマーケティングや商品開発、IT、調達などに専念する「小さな政府」としての戦略拠点になった。

 この(1)から(5)を書き換えれば、そのまま、ローソン・新浪剛史社長の経営の軌跡を説明した文章として通じてしまう。やってみよう。

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「ローソン新浪社長とマック原田社長の不思議なシンクロニシティ」の著者

池田 信太朗

池田 信太朗(いけだ・しんたろう)

日経ビジネスオンライン編集長

2000年に日経BP入社。2006年から『日経ビジネス』記者として、主に流通業界の取材に当たる。2012年『日経ビジネスDigital』のサービスを立ち上げて初代編集長、2012年9月から香港支局特派員、2015年1月から現職

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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