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「若手もシニアもやる気減退」の恐怖

幸せな定年延長なんてあるの?

2013年3月29日(金)

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 高齢者雇用安定法の改正により、今後、希望する全社員を65歳まで雇わなければいけなくなる。日経ビジネスでは「定年延長パニック」という特集を3月4日号で掲載し、多大な反響を得た。

 特集を担当して驚いたのは、年齢層を超えて関心が高かったことだ。該当する世代や、今後60歳を迎えるシニア層だけでなく、ミドルや若手からの反応も強かった。

 理由は2つあるようだ。まずは単純に、いずれ訪れる自分の定年まで、どう働いていくのかという将来に対するもの。もう1つは、定年延長によってシニア層とどう働いていけばいいのかという現在に対する関心だろう。

 「元上司が残ると働きづらい」「人生設計をどうすればよいか」「若手が割を食って給料が下がるのではないか」――。いろいろな不安が脳裏によぎる。

 定年延長に対して、企業とビジネスパーソンはそれぞれどのように対応していけばいいのか。専門家に聞いた。まずは個人。人材開発などを手掛ける日本マンパワーで教育研修・人材事業を担当する片山繁載取締役は、「キャリアの棚卸と、ゴールに向かうまでのプランニングが不可欠」と語る。

 社会人として身につけたスキルや経験が、どのように会社(あるいは社会)の中で役立っていくのかをきちんと見極める必要がある。企業の人事担当者に話を聞くと、「それなりに考えているつもりのようだが、漠然としたものが多い」と口をそろえる。

 片山氏は言う。「多くのシニア社員は、管理者として60歳を迎えてきた。だが、そこから65歳までの5年間を『元管理職』という肩書きだけで企業から必要される人材でい続けられるかと言うと、そうではない。過去の栄光を振りかざして現場に戻っても、今ではそのやり方は通じない場合がほとんど。自身の経験が役立たないのであれば、会社から必要とされるスキルを身につけることを考えなければいけない」

 管理者を長く務めたシニア社員は、現場から離れて久しい。そのため、専門職としての知識が乏しいことが少なくない。再雇用制度で継続雇用される場合、これまで自身が取り組んできた仕事とは異なる分野の仕事を割り振られることもある。パソコンを使った事務作業に従事するのであれば、それなりにパソコンを使いこなす能力が求められる。

 「50歳や55歳といった節目の社員を対象に、キャリアビジョンやライフプランを話し合う機会があるならば、そこでどのような未来が待ち受けているのかをまずは聞く。そして、どのようなスキルが必要なのかを想定し、キャリア習得に向けた行動計画表を作って実践すべきだ」(片山氏)

多面的な制度拡充が不可欠

 企業としては、どのような対応が必要なのか。

 コンサルティング会社のアクセンチュアで組織・人材戦略を担当する作佐部孝哉シニア・プリンシパルは「企業が早期独立型か長期雇用型か、どちらのスタンスなのかを明確に打ち出すべきだ」と語る。米ゼネラル・エレクトリック(GE)のように、早期に選抜した社員にエリート教育を施していくスタイルをとるのか。もしくは、多くの日本企業のように全員底上げ型を選ぶのか。経済が右肩上がりの状態であれば、全員底上げ型でも耐えられた。だが、厳しさを増すグローバル競争で海外の競合に勝つためには、その余裕などないはずだ。

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「「若手もシニアもやる気減退」の恐怖」の著者

白壁 達久

白壁 達久(しらかべ・たつひさ)

日経ビジネス記者

2002年関西大学経済学部卒業後、日経BP社に入社。日経ビジネス、日経ビジネスアソシエを経て、2015年から香港支局長としてアジア全体をカバーする。2016年8月から日経ビジネス記者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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