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新人研修は育てる場か競わせる場か

グローバル人材に育てる最短の方法は?

2013年5月2日(木)

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 4月19日に開始した本コラム。第1回目は“就活”をテーマに「就活時点で日本は負けている」と題したコラムを執筆させていただいた。タイトルが少々過激だったこともあり、読者の皆様から様々なコメントをいただき、反響の大きさに驚いているところだ。

 コメントを拝見すると賛同と異論がそれぞれあり、納得させられる指摘がある一方で、誤解もあったと感じた。個人的には、今後のコラムはテーマ次第でもっと論議を呼ぶことになるだろうし、その意見交換こそが本コラムの特徴になると考えている。

 ただし、私自身は2004年から5年間、韓国で仕事と生活をしてきたため、その経験がない読者の方々より、実際の現場で何が起きているかを目の当たりにしてきた。さらに遠慮のないご意見を頂戴したい。

 前置きが少々長くなったが、そろそろ本題へ入ろう。第2回となる今回は、入社後に待ち構える新入社員研修を取り上げたい。私自身がホンダに入社した際の体験に加え、ホンダや韓国サムスンにおける自身および上司の立場での経験を交えながら考えてみたい。

1年かけて一人前の社会人に

 まずは、日本における新入社員研修からだ。日本でも企業によって考え方はさまざま。社会人としての最低限のマナーを教えるだけの企業もあれば、企業文化などについて徹底的に教え込む企業もあるため、ひとくくりにして説明するのは難しい。

 筆者自身、1978年から2004年まで約26年間ホンダに籍を置いたが、その間に新入社員研修の期間や内容は大きく変遷したと感じている。かつての日本企業が実施してきた新入社員研修は長期間にわたり、会社員として鍛え上げる機会だったと思う。

 少々古い話になるが、筆者が1978年にホンダに入社した当時は、入社前となる3月から新入社員研修がスタートしており、修士論文を執筆、大学に提出してから休むことなく社会人の第一歩を踏み出していた。当時のホンダの新入社員研修は丸1年で、寮での共同生活が基本。文系社員が44人、理系社員が127人(大卒以上は108人、高専卒が19人)の合計171人だった。

 研修内容は、文系社員が3拠点での工場実習、理系社員が2拠点での工場実習と4カ月半の研究所実習だ。工場実習は2交替制で早朝からの勤務と午後からの勤務シフトは1週間ごとで変わるため、当初は慣れるまでに大変だったと記憶している。

 研究所への配属を希望していた筆者にとって、有意義だったのが研究所での実習だ。実際に研修で与えられたテーマは、開発が急務だった自動車用排ガス触媒。化学系専攻だった筆者にとっては、取り組みやすいテーマだった。ホンダでの開発も始まったばかりで、私自身の考えも提案できた。あくまでも研修の一環だったが、研究に携われたことは喜びであった。

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「新人研修は育てる場か競わせる場か」の著者

佐藤 登

佐藤 登(さとう・のぼる)

名古屋大学客員教授

1978年、本田技研工業に入社、車体の腐食防食技術の開発に従事。90年に本田技術研究所の基礎研究部門へ異動、電気自動車用の電池開発部門を築く。2004年、サムスンSDI常務に就任。2013年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官