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日産とニトリが示す「模倣の心得」

2013年5月17日(金)

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 「外から眺めると、今の日本企業は、虎と狼に挟み撃ちにあって身動きがとれなくなっているかのようだ」(オーデッド・シェンカー)

 これは、国際経営の権威であるシェンカー・米オハイオ州立大学経営大学院教授の言葉である。今の日本企業に、アメリカ企業のような革新性があるのか、そうでなければ中国のようなどん欲さがあるのかと問いかける。

 世界の頂点を極め、アメリカ国民に畏れさえも抱かせた日本企業の影は、今はすっかり薄くなってしまっている。日本企業も自信を喪失して、成長著しいアジアに位置する地の利すらも生かせないでいるようにも見える。しかし、これは一般論で、実際には日本の潜在力はまだ衰えておらず、これからが「挑戦の時機」だというアメリカの経営学者も少なくはない。

 それでは、どのようにしてそのチャンスをつかめばよいのだろうか。

 一般には、日本が失速したのは、頂点に立って「模倣できなくなった」からだというのが通説であろう。しかし、私とシェンカー教授は、日本企業が「上手に模倣しなくなった」から新しいものを生み出せなくなった、と考えている。日本人は、世界的に見ても「創造的模倣」に長けた民族なのだから、その強みを自ら捨てる必要はない。

 このコラムでは、日本企業が失いかけている競争力を、模倣によって取り戻すために参考になる事例を紹介し、模倣の作法と心得について解説する。

日産自動車の課題解決プログラム

 日産自動車(以下、日産)というと、戦略をもって改革を断行したリーダーの事例として語られることが多い。カルロス・ゴーン氏というカリスマリーダーが、異国の企業で、リバイバルプランを打ち立てて改革した成功事例である。それは、世界のビジネススクールでグローバルリーダーシップを語る模範として紹介されている。

 改革のインパクトが大きいのは紛れもない事実である。しかし、ゴーンが成し遂げたのは、決して一時的なV字回復にとどまらない。リーダーとして人々が進むべき方向を指し示しただけではなく、将来的に日産の人たちが自らの力で進んでいけるように、課題解決の仕組み作りにも取り組んでいた。

 その仕組みが、V-upである。V-upのVは、Value(バリュー)の頭文字をとったもので、文字通り価値を高め続けるための仕組みであり、戦略としての中期計画を実行するための、現場レベルでの問題解決の手法である。V-upにはいくつかの特徴がある。

  • 会社の業績に貢献する課題を扱う
  • 中期計画と連動させて適切に定義し、優先順位を明確にする
  • 中期課題(数カ月程度)と、短期課題(協議は一日集中)に切り分ける
  • 現場主導でクロスファンクショナルに解決する
  • 必ず実行に結びつける

 いずれも、ある種の理想というか、「それができれば苦労しない」というものばかりではないだろうか。ところが、今の日産はそれを当然のごとくやってのける。例えば、何を課題にすべきかについても、きっちりとした基準があって、クロスファンクショナル(部門横断)を前提に、業績に直結する課題が設定される。

 協議と解決については、クロスファンクショナルな課題でも、短期に解決すべきものは、実際に一日で解決してしまう。実行については、各部門から集められたメンバーから、それぞれの部門にとって実益のあるWin-Winの解決策が出されるので、実行が必ず約束される。私も現場で見学させていただいたのだが、前向きに解決していく様子に驚いた。

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「日産とニトリが示す「模倣の心得」」の著者

井上 達彦

井上 達彦(いのうえ・たつひこ)

早稲田大学商学学術院教授

広島大学社会人大学院マネジメント専攻助教授、早稲田大学商学部助教授などを経て、2008年から早稲田大学商学学術院教授。2012年4月から2014年3月まで米ペンシルベニア大学ウォートン経営大学院のシニアフェローを兼務する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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