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必要なのは軸となる中長期的な戦略です

クロスボーダーM&A成功の条件(第1回)

2013年8月6日(火)

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 企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。

 8月のテーマは、日本企業が海外の企業や事業を対象に実施する「クロスボーダーM&A(合併・買収)」。グローバル競争での勝ち残りを目指す日本企業にとって、海外展開を加速する有力な手段として、その重要性は高まっている。だが、これまでの事例では「失敗」と指摘されるものも多い。クロスボーダーM&Aをうまく行って成果を引き出すためのポイントは何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客がリレー形式で登場し、持論を披露する。

 トップバッターとして登場するのは、慶応義塾大学大学院経営管理研究科の齋藤卓爾准教授。クロスボーダーM&Aを実行する際には、軸となる企業の中長期的な戦略が不可欠であると指摘する。

(構成は小林 佳代=ライター/エディター)

 グローバル競争での勝ち残りを賭け、日本企業が海外の企業や事業を合併・買収する、いわゆる「クロスボーダーM&A」に挑む例が増えています。その中には、「失敗」が取り沙汰されるケースもあります。

 例えば、2006年に板ガラス世界大手の英ピルキントン社を買収し、「小が大を呑む」と騒がれた日本板硝子。グローバル経営を実現しようと2人続けて外国人社長を起用したものの、いずれも短期間で辞任し、経営が混乱しました。欧州市場での需要低迷や買収に伴う借入金の支払い金利負担などで、2014年3月期も3期連続の赤字の見通しです。

 クロスボーダーM&Aには失敗が取り沙汰されるケースもあると言いましたが、日本板硝子のような明白な例は別として、案件の多くは「うまく行っているか、いないか」の判断は実は難しい。

(写真:陶山 勉)

 例えば、1988年のブリヂストンによる米ファイアストンの買収や、89年のソニーによる米コロンビア・ピクチャーズの買収などは当時、「無謀だ」「メリットが少ない」という指摘も出ていました。けれど、今考えれば、一概に「しない方がよかったM&A」だとは言えません。

 ここ数年の超円高を背景にクロスボーダーM&Aを敢行した日本企業は数多くあります。それらが成功だったか、失敗だったかを判断するには、もう少し時間を要するものが多いと思います。

 ただし、クロスボーダーM&Aは「難しい案件」であるがゆえに、失敗する企業が多いことは覚えておくべきでしょう。

 国内企業同士で行う、いわゆる「in-in」型のM&Aと比較しても、クロスボーダーM&Aの方が難しい。それはなぜでしょうか。

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「必要なのは軸となる中長期的な戦略です」の著者

齋藤 卓爾

齋藤 卓爾(さいとう・たくじ)

慶応義塾大学ビジネス・スクール准教授

2004年一橋大学大学大学院経済学研究科博士課程単位取得退学。博士(経済学)。2012年から現職。専門はコーポレート・ファイナンスとコーポレート・ガバナンス。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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